Siglo XXI. Hace 20 años que nació la web y en la gran empresa aún quedan directivos que se sorprenden cuando les dicen que “internet está transformando la forma de hacer negocios”. En su interpretación de la red mezclan visiones abstractas del negocio, antiguos paradigmas, principios en revisión de gestión de canales, lo que hacen hijos o sobrinos y la influencia de unos medios de comunicación sensacionalistas. Y es que, hoy muchas iniciativas en internet aún son gestionadas por personas con experiencia digital de segunda mano.

El cliente se queda fuera de los despachos. Se le analiza, se racionalizan sus comportamientos y se le despoja de toda característica humana a través de reportes Excel, gráficos y complejos cuadros de mando que muchas veces, por confusos e inaccionables, son poco menos que inútiles. Y desde aquí, en comités con personas más preocupadas en dejar una muesca en el proyecto que en el negocio, se opina y toman decisiones de producto, de servicio, de diseño delegando la responsabilidad de enmendar errores y conseguir resultados a Departamentos de Márketing, “tenemos este producto, invéntate una campaña para venderlo” y Comercial, “consigue vender tanto de esto en este plazo”.

Y ¿qué sucede en las áreas de Márketing? Con la euforia de las redes sociales, muchos departamentos de Márketing y Comunicación se estan adentrando en un terreno antes despreciado. Internet ya no es un área de “loosers” o “freakies” que no genera negocio. De pronto, el glamour ha vuelto a internet y con él, el oportunismo. Todo este ruido, ha despertado a los denominados “Guardianes de la Marca”, áreas que nacen en estos departamentos en el mundo analógico y que pretenden imponer los mismos códigos de control a las comunicaciones e interacciones online.

Esto ya no es válido: en internet, la Promesa, lo que se comunica al cliente, se funde con el Cumplimiento, que es la experiencia del usuario, una vivencia de primera mano y que es difícilmente manipulable.

La marca no es un logotipo, un pantone o una tipografía. La marca es la historia que cuentan de tí tras haber interactuado contigo, no importa el canal. Sea web, sea una tienda, sea un Call Center. Se asocia a una experiencia, a una conversación en la que no aparecen logos ni pantones.

La marca no es competencia exclusiva de un área o departamento con presupuesto para hacer cosas creativas e innovadoras con su agencia o consultora amiga mientras el resto de áreas sufre carencias para la entrega de la promesa. Es competencia de todos y cada uno de los empleados. Todos los puntos de contacto con una marca: comunicación, información, venta, soporte, transmiten una narrativa de la que se espera una coherencia que va mucho más allá de lo gráfico.

Y cuando hablamos de renovar la marca, tenemos que diferenciar entre innovación y cosmética. La innovación en producto, servicio o procesos internos, suele beneficiar al cliente y a los resultados de la empresa. Es generosa y piensa a largo plazo. Obviamente, si nuestros clientes envejecen y mueren, hay que innovar; si nuestro producto se queda obsoleto, hay que innovar; si queremos llegar a nuevos públicos, hay que innovar; pero seguimos pensando en los clientes.

A diferencia de la innovación, la cosmética es comunicación y se basa en la estrategia “me-too”: consultar medios de comunicación y copiar sin entender por y para qué. Un perfil en Facebook o en Twitter, una aplicación de iPhone o iPad basados en que “está de moda”, o en dotar de un “cool factor” a la marca, sirven para salir mejor en la foto que verán inversores, competidores o los jefes o una excusa para exhibirse en conferencias y festivales. Es egoista y corplacista y al cliente a la larga no le importa. Hay que invertir más en acercarse al cliente y satisfacer sus necesidades, no en sesiones de post-its en las que no participa nadie en contacto con el cliente real.

No es un asunto de presencia en redes, campañas creativas o interfaces cool e innovadoras. Si el núcleo de la relación sigue basado en asimetrías de información, en letra pequeña, en condiciones redactadas para la confusión, en una arquitectura de funcionalidades y tarifas incomprensible, seguimos en la casilla de salida.

Hay que trabajar la experiencia del cliente, la experiencia de uso, la experiencia de la marca como algo global que incluye diseño, comunicación y márketing. Basarnos en una narrativa honesta y coherente independientemente de canal (físico, presencial, digital,…) o dispositivo (web, móvil, telefónico). Convertir esta experiencia en la fidelidad del cliente y, en último lugar, en recomendaciones que nos ahorren realizar campañas cosméticas o de márketing correctivo.

El eje de trabajo es simple pero no fácil y se basa en cuatro conceptos: Promesa, Cumplimiento, Coherencia y uno que los agrupa: Honestidad. Nos acercamos a nuestros clientes, identificamos un problema, diseñamos un producto o servicio diferencial y relevante para el cliente, comunicamos una promesa de forma honesta, y ponemos todos los medios (humanos, financieros, materiales, organizativos, procesos de negocio, diseño y tecnología), durante todo el proceso para que se cumpla. No hay excusas.

En el blog de Dustin Curtis, hay un post muy recomendable sobre diseño en American Airlines: Dustin critica y propone un diseño hecho “en menos de dos horas”, Mr. x, un miembro del equipo de UX le responde contando sus miserias y el por qué de ese horrible diseño.

Hacer prototipos y tener un Libro de Estilo no significa para nada que se esté haciendo Diseño Centrado en el Usuario. Una organización tecnocéntrica que no ha incorporado a los usuarios en sus procesos como elemento crítico para el éxito suele presentar síntomas como estos:

1. Se arranca de decisiones limitantes en tecnología. Por ejemplo, un CMS costoso de customizar que genera código no estándar. Una plataforma que una vez desplegada no permite iteraciones ni mejoras en tiempo y costes razonables.
2. Se trabaja en un contexto de enfrentamiento. Usuarios de negocio presionando hacia la productividad desconocedores -por mucho que digan- de las necesidades del usuario final vs. Desarrollo, con requerimientos incompletos y sometidos a plazos de desarrollo suicidas.
3. Trabajas en un oximoron: “tecnología web”. Error. No todo aquello que sale por un navegador es web. La web es abierta, estándar, compatible, social. En entornos corporativos hablamos de plataformas cerradas, propietarias, incompatibles, paranoicas.
4. Suele pensarse en los usuarios como si fueran microchips. Las personas son diminutos componentes de un gran sistema que trabajan de manera procedimentalizada y homogénea.
5. El entorno está compuesto por personal interno y de consultoras con diferentes backgrounds asignados a departamentos con intereses en conflicto.
6. Obsesión por la centralización, a costa de ahogar a áreas de negocio que ya tienen cubiertas sus necesidades.
7. Trabajas para directivos, en comités con un discurso tecnológico a partir de necesidades figuradas. Muy lejos del usuario final. Lo importante es ir salvando reuniones con la Alta Dirección, después se piensa en el usuario.
8. Procesos en cascada y “metagestión”, (gestores de gestores). Tantos que puedes terminar en una reunión con 10 personas que están en tu proyecto, de las que no habias visto en tu vida a 6.
9. Acceso vetado a las fuentes de información relevantes como usuarios finales o equipos de negocio. El propio equipo “sabe perfectamente” lo que necesitan los usuarios.
10. Las integraciones de procesos de negocio suelen reflejarse en el interfaz a través de tareas manuales.
11. Creyendo forzar la productividad se contemplan casos de uso extremos que derivan en aplicaciones recargadas e inusables. Se olvida la regla del 80/20: con el 20% de la funcionalidad, se atiende al 80% de los usuarios.
12. Se confunden usabilidad y apariencia. Todo aquello que aplique logotipos y colores corporativos ya es “usable”.
13. Se confunde diseño gráfico con poblar de iconos y gráficos una pantalla.
14. Se confunde usabilidad con estandarización. Tienes que explicar cada día, que aquello que llaman “usabilidad” no es más que mera “estandarización” o aplicar burocráticamente los estándares recogidos en un Libro de Estilo para pasar los controles de calidad finales.
15. Los proyectos generan documentación voluminosa y costosa de elaborar que aporta poco al proyecto, quedará desfasada y no será leída jamás.
16. Improvisación. Una vez se da el pistoletazo de salida de la programación las implementaciones a cargo de equipos de tecnología desconectados y bajo presión sin soporte de Experiencia de Usuario suele perjudicar la calidad final del producto.

En este entorno, son más útiles las habilidades políticas que las técnicas. Esto hace difícil que haya proyectos de calidad. Y es que no importa el sector (energía, banca, telecomunicaciones…). Pasan los años, apenas se ha evolucionado en estos aspectos. No se piensa que una aplicación corporativa es un componente de soporte a un servicio. Será usada en un contexto por un empleado que puede compartir espacio con uno o varios clientes.

El diseño tanto por su capacidad de generar uso como a nivel estético, ha cobrado más visibilidad. Se pueden hacer interfaces usables y estéticos. La web está llena de ejemplos. En estos años, muchos de los sponsors de proyecto han comenzado a navegar, a ser usuarios y se está notando: hay cosas que ya no hay que explicar, y se van poniendo remedios:

1. La implantación de equipos de Experiencia de Usuario profesionales cerca de altos niveles de decisión con conocimiento, visión de negocio, medios y presupuesto que aplican una visión de diseño estratégica. Para esto, es necesario lograr muchos casos de éxito convincentes con sus cifras y venderlos internamente. Por otro lado, la visión multidisciplinar de un Equipo de Experiencia de usuario, conlleva beneficios cualitativos, ya que puede impulsar la innovación detectando necesidades de los usuarios no cubiertas y ayudar a definir nuevos productos y servicios.
2. Huida de la zona militarizada: los equipos de negocio identifican proyectos que se puedan ejecutar al margen de áreas de tecnología, sin estar sometidos a sus plazos, costes, procesos administrativos y la pobre calidad de los resultados (a veces, el desvío entre lo diseñado y lo finalmente entregado es sobrecogedor). En este caso, para no perder a su cliente interno, los equipos de tecnología tendrían dos opciones: montar su servicio de Experiencia de Usuario con los cambios en la forma de trabajar que conlleva, o bien olvidarse de todo aquello que tenga que ver con usuarios para concentrarse en el nucleo tecnológico.
3. Desarrollo ágil: una vez montada la estructura tecnológica básica sobre la que trabajar, se trocean proyectos en hitos viables con entregas claras y definidas en las que el usuario final es parte del equipo de proyecto.

Los profesionales de la Experiencia de Usuario, se van incorporando a esferas de decisión. Con ello acceden a una visión estratégica de conjunto y se les dota de capacidad de ejecución rompiendo con el “pantalla-centrismo” más allá de la burocracia de los Libros de Estilo o Manuales de Usabilidad.

Enric Bernat, un catalán de familia confitera, fue destinado a gestionar Granja Asturias, S.A., una pequeña factoría de derivados de manzana en Villamayor, (Asturias). Su misión era reflotar la empresa y si lo hacía bien, sería premiado con el 50% de la participación. Lo hizo, y en 1958, la empresa era 100% suya.

En ese momento, la fábrica producía más de 200 productos diferentes. Uno puede imaginar la cara de sorpresa de los demás gestores el día que Enric Bernat les propuso abandonar todos los productos y centrarse en uno especial. ¿Abandonar? ¿Un solo producto? ¿Cuál? La idea fue rechazada ¿Porqué abandonar? las cosas no iban mal…

Pero Enric no se rindió. Siendo propietario -y confitero-, contrató una empresa consultora que estudiara el consumo de dulces. Descubrieron un problema increíble: los caramelos no estaban diseñados para los niños.

Entonces se le ocurrió la idea más absurda: “caramelos con tenedor” que hicieran felices a niños y padres. Caramelos redonditos pinchados y envueltos a mano con cariño. De la fábrica a los pequeños comercios de Asturias que se quedaban sin existencias.

El primer nombre del producto fue GOL. Bernat, no satisfecho acudió a una agencia de publicidad en busca de un nombre… PALS, ROLS, CHUPS. Con este nombre se quedó para lanzarlo al mercado con una campaña publicitaria en la radio acompañada de una canción:

Chupa un dulce caramelo,

Chupa chupa chupa un Chups

Que es redondo y dura mucho

Chupa chupa chupa un Chups

Un palito lo sostiene

Para no mancharte tú

Si quieres llenar tu boca,

Chupa chupa chupa un Chups…

La gente, contagiada por la música, acudía a las tiendas reclamando “chupa Chups” obligando a Bernat a rebautizar su producto y con el tiempo, su empresa pasó de ser Granja Asturias S.A. a Chupa Chups, S.A.

El diseño del logotipo por Dalí y el día que siendo un enano lo probaste junto a millones como tú por todo el mundo son otros capítulos a los que siguen la expansión y compra de Chupa Chups por una multinacional. Una historia que comenzó con un catalán y una apuesta en un pequeño pueblo de Asturias.

• Pensando a largo plazo y tomando decisiones valientes que transformarían Granja Asturias para siempre.
• Mejorando una Experiencia al convertir el acto de comer un caramelo en una experiencia agrable para niños y padres.
• A través de una idea sencilla de ejecutar pinchando un caramelo en un palo.
• Diciendo NO a más de 200 productos para ser único.
• Y poniendo cariño caramelos pinchados y envueltos a mano, cuidando el detalle…

En definitiva, siendo valiente: haciendo apuestas cuando las cosas “parecen” ir bien. Porque cuando van mal, no tiene mérito. Sí. Es increíble la cantidad de empresas a las les va tan mal que “sólo” ganan dinero.

Y esta es una historia sobre Estrategia, como define Michael Porter:

Estrategia es la creación de una posición única de valor, a través de un grupo diferente de actividades.

– Porter “What is Strategy?” Harvard Business Review. 1996

Estrategia es el arte de manejar la escasez:

Saber qué no vas a hacer.

Decidir dónde no vas a estar en 5 o 10 años.

Reconocer que las limitaciones son oportunidades para hacer las cosas mejor.

Saber qué hacer cuando no hay nada que hacer. (Tartakover).

Ser único, huir del “yo también”.

Llamar a todo “estrategia” es fácil y vende. Definirla y ejecutarla, muy difícil. Por eso, muchas compañías no hacen estrategia, malcopian y se dejan arrastrar por la corriente hasta que un día…