Siglo XXI. Hace 20 años que nació la web y en la gran empresa aún quedan directivos que se sorprenden cuando les dicen que “internet está transformando la forma de hacer negocios”. En su interpretación de la red mezclan visiones abstractas del negocio, antiguos paradigmas, principios en revisión de gestión de canales, lo que hacen hijos o sobrinos y la influencia de unos medios de comunicación sensacionalistas. Y es que, hoy muchas iniciativas en internet aún son gestionadas por personas con experiencia digital de segunda mano.

El cliente se queda fuera de los despachos. Se le analiza, se racionalizan sus comportamientos y se le despoja de toda característica humana a través de reportes Excel, gráficos y complejos cuadros de mando que muchas veces, por confusos e inaccionables, son poco menos que inútiles. Y desde aquí, en comités con personas más preocupadas en dejar una muesca en el proyecto que en el negocio, se opina y toman decisiones de producto, de servicio, de diseño delegando la responsabilidad de enmendar errores y conseguir resultados a Departamentos de Márketing, “tenemos este producto, invéntate una campaña para venderlo” y Comercial, “consigue vender tanto de esto en este plazo”.

Y ¿qué sucede en las áreas de Márketing? Con la euforia de las redes sociales, muchos departamentos de Márketing y Comunicación se estan adentrando en un terreno antes despreciado. Internet ya no es un área de “loosers” o “freakies” que no genera negocio. De pronto, el glamour ha vuelto a internet y con él, el oportunismo. Todo este ruido, ha despertado a los denominados “Guardianes de la Marca”, áreas que nacen en estos departamentos en el mundo analógico y que pretenden imponer los mismos códigos de control a las comunicaciones e interacciones online.

Esto ya no es válido: en internet, la Promesa, lo que se comunica al cliente, se funde con el Cumplimiento, que es la experiencia del usuario, una vivencia de primera mano y que es difícilmente manipulable.

La marca no es un logotipo, un pantone o una tipografía. La marca es la historia que cuentan de tí tras haber interactuado contigo, no importa el canal. Sea web, sea una tienda, sea un Call Center. Se asocia a una experiencia, a una conversación en la que no aparecen logos ni pantones.

La marca no es competencia exclusiva de un área o departamento con presupuesto para hacer cosas creativas e innovadoras con su agencia o consultora amiga mientras el resto de áreas sufre carencias para la entrega de la promesa. Es competencia de todos y cada uno de los empleados. Todos los puntos de contacto con una marca: comunicación, información, venta, soporte, transmiten una narrativa de la que se espera una coherencia que va mucho más allá de lo gráfico.

Y cuando hablamos de renovar la marca, tenemos que diferenciar entre innovación y cosmética. La innovación en producto, servicio o procesos internos, suele beneficiar al cliente y a los resultados de la empresa. Es generosa y piensa a largo plazo. Obviamente, si nuestros clientes envejecen y mueren, hay que innovar; si nuestro producto se queda obsoleto, hay que innovar; si queremos llegar a nuevos públicos, hay que innovar; pero seguimos pensando en los clientes.

A diferencia de la innovación, la cosmética es comunicación y se basa en la estrategia “me-too”: consultar medios de comunicación y copiar sin entender por y para qué. Un perfil en Facebook o en Twitter, una aplicación de iPhone o iPad basados en que “está de moda”, o en dotar de un “cool factor” a la marca, sirven para salir mejor en la foto que verán inversores, competidores o los jefes o una excusa para exhibirse en conferencias y festivales. Es egoista y corplacista y al cliente a la larga no le importa. Hay que invertir más en acercarse al cliente y satisfacer sus necesidades, no en sesiones de post-its en las que no participa nadie en contacto con el cliente real.

No es un asunto de presencia en redes, campañas creativas o interfaces cool e innovadoras. Si el núcleo de la relación sigue basado en asimetrías de información, en letra pequeña, en condiciones redactadas para la confusión, en una arquitectura de funcionalidades y tarifas incomprensible, seguimos en la casilla de salida.

Hay que trabajar la experiencia del cliente, la experiencia de uso, la experiencia de la marca como algo global que incluye diseño, comunicación y márketing. Basarnos en una narrativa honesta y coherente independientemente de canal (físico, presencial, digital,…) o dispositivo (web, móvil, telefónico). Convertir esta experiencia en la fidelidad del cliente y, en último lugar, en recomendaciones que nos ahorren realizar campañas cosméticas o de márketing correctivo.

El eje de trabajo es simple pero no fácil y se basa en cuatro conceptos: Promesa, Cumplimiento, Coherencia y uno que los agrupa: Honestidad. Nos acercamos a nuestros clientes, identificamos un problema, diseñamos un producto o servicio diferencial y relevante para el cliente, comunicamos una promesa de forma honesta, y ponemos todos los medios (humanos, financieros, materiales, organizativos, procesos de negocio, diseño y tecnología), durante todo el proceso para que se cumpla. No hay excusas.

En el blog de Dustin Curtis, hay un post muy recomendable sobre diseño en American Airlines: Dustin critica y propone un diseño hecho “en menos de dos horas”, Mr. x, un miembro del equipo de UX le responde contando sus miserias y el por qué de ese horrible diseño.

Era “El Proceso del Diseño”. Con este dibujo, quería aclarar a su cliente cómo los momentos iniciales de exploración y aparente falta de rumbo se van transformando en conceptos y acciones concretas. Como, gracias a las iteraciones, en medio de la nebulosa de garabatos o postits empiezan a emerger formas identificables, es decir, el diseño.

Tan orgulloso quedó Newman de su dibujo que comenzó a pasearlo por charlas y cursos. Lo bautizó “The Process of Design Squiggle” y apareció como un autógrafo en libros, presentaciones, camisetas…

Con todo el discurso alrededor del “Design Thinking” y el “Service Design” y la “Innovation”, el Squiggle aparece donde menos te lo esperas. Se explica, se interioriza. Al verlo, todo el mundo asiente con la cabeza mientras dicen “ahá” arqueando las cejas. El Squiggle quita miedos y da fuerzas para embarcarse en la aventura del diseño, directos a la nebulosa.

El gráfico es explicativo pero también es engañoso. Mucho. En muchas, demasiadas, grandes organizaciones de todos los sectores, conocidas por cómo hablan de ellas sus clientes, el Squiggle es justo al revés. Una cosa así:

Y, si el proceso está tan claro, ¿cómo hemos hecho para darle la vuelta? Realmente, es fácil si no trabajas en una startup o una empresa que esté de verdad cerca de sus clientes. Siguiendo estos pasos, no importa el orden:

1. Estamos lejos del cliente final. Para nosotros, el cliente es un gran desconocido al que no tenemos acceso (o como mucho proyectamos miles de clientes en frases propias o de parientes).
2. Cuando en el interior de la sede de tu empresa lees palabras sobre “clientes”, “innovación”, “transparencia”, “audacia”, “satisfacción”, “retos”, “liderazgo”, “cercanía”, “compromiso”… y sientes que son palabras huecas que ni van contigo, ni van con nadie.
3. Nos preocupa más satisfacer deseos imaginados de nuestros superiores inmediatos que las necesidades de los clientes.
4. Estamos más pendientes de crear el Próximo Totem de la “Innovation” que de volver y solucionar de una vez por todas la esencia del servicio. Algo que puede ser tan fácil como pararlo todo y cambiar las cláusulas confusas para nosotros, engañosas para los clientes, de un contrato.
5. Arrastramos el diseño por Comités donde todos los participantes quieren dejar su huella. Cuanto más lejano al cliente final, más profunda la marca.
6. Estamos sometidos a una tecnología centrada en sus propios objetivos de “rendimiento”, “escalabilidad” y “seguridad lógica y física”. Términos lejanos al cliente que han cobrado tanto peso que nos paralizan y nos obligan a buscar soluciones de compromiso.
7. Vivimos en una organización donde predomina el miedo arriesgarse a hacer las cosas bien y a aceptar la realidad que es: “el cliente, así, no nos quiere”.
8. Gastamos más en “decir y prometer” con campañas de publicidad y márketing de maquillaje, que en “hacer y cumplir”. Y esto no es otra cosa que crear grandes servicios que ponen al cliente en el centro.
9. Las campañas son acciones de cebo y captura donde no importan las condiciones en que se adquiera el cliente. Lo importante son los números, que el cliente esté dentro. Si está decepcionado es problema de otro departamento. Que lo arregle. Yo he cumplido.
10. Nos escudamos en el “somos grandes y complejos”. Nos encogemos de hombros y no intentamos cambiar nada.
11. Nos obsesionamos en medir lo irrelevante con absurdos cuadros de mando que disfrazan nuestra desorientación como algo bajo control paralizando cualquier tipo de decisión. Con números que terminan por justificar cualquier tipo de acción.

Se empieza con una idea clara y a través de la iteración se termina en una zona de caos, incertidumbre y decepción para todos: clientes y empleados. Y en el camino, los que trabajamos dentro, nos desgastamos y perdemos el alma, la vergüenza y el orgullo de hacer las cosas bien.

El “Squiggle” sigue apareciendo proyectado en pantallas. Ahí en lo alto. Con su brutal sencillez, buscando otra oportunidad de guiarnos para hacer las cosas bien. El camino en la práctica es fácil: hacer una promesa relevante al cliente y cumplirla. Siempre un poquito por encima de sus mejores expectativas. Un intento más. Esta vez es la buena.

En él se hacen dos entrevistas a David Chipperfield (Londres, 1953) y Patxi Mangado (Estella, Navarra, 1957). Dos arquitectos que agradecen que la arquitectura, con la crisis, se vuelva hacia la mejora de la calidad de vida de las personas, a aprovechar mejor los recursos y se aleje del espectáculo y la pirotecnia.

Pero no es esto lo que llamó mi atención, sino dos comentarios relacionados con el acabado de los proyectos concretamente en España.

David Chipperfield:

“En España se construye muy mal y a menudo ideas muy buenas se han echado a perder por los materiales. En Alemania, diseñas por ejemplo una ventana y te la entregan tal y como la pediste, con la calidad adecuada y las mismas especificaciones mientras que en España, los constructores hacen su propia interpretación. Al final, la calidad y el acabado dependen de la habilidad del arquitecto para controlar al constructor y así no se puede trabajar”.

Patxi Mangado:

“En España, el problema es el sistema de subcontratas. El constructor va dejando el trabajo en manos de otros y al final no sabes quien lo está haciendo.

Por otra parte, los trabajadores están muy mal preparados. Se ha perdido el concepto de la artesanía, por eso, siempre traigo a obreros gallegos o portugueses. Ellos aún conservan ese amor por el trabajo bien hecho, por el detalle”.

¿Me afecta? Visceralmente. ¿Por qué? Por todos esos proyectos que se venden en torres y se desarrollan en mazmorras. Proyectos que se hacen con amor al detalle que luego se desarrollan con plazos de locura por consultoras cuyo único valor es el precio. Empresas con consultores que, sin consultar, juegan a diseñadores dejando sus zarpazos; con programadores mal pagados y peor gestionados. El resultado es predecible y hoy lo tengo delante dentro de un Powerpoint en forma de capturas de pantalla deformes, funcionalidades inventadas y pobladas de iconos que no existían en la propuesta original, por otra parte, perfectamente documentada. ¡Qué huevos tienen, señores! ¡Qué huevazos!

Hay días que leer sobre arquitectura es leer sobre tu trabajo.

Afortunadamente, esto no sucede siempre, pero cuando sucede…

Se apagan las luces y Don Draper, comienza contando como Teddy, su antiguo mentor, le enseño que “la palabra más importante para vender es ‘NUEVO’. Pero no es suficiente”, dice. La tecnología es un cebo brillante y atractivo pero lo que importa es el lazo emocional que se crea entre las personas y un producto.

Pero, ¿cuál es ese lazo emocional? ¿Viene incluído en el diseño del producto o se crea después? La conexión emocional está en la historia que cuenta el producto. A veces, está ahí esperando ser contada, otras esa historia hay que crearla. Cuando todo funciona, se produce “la experiencia”. Hemos conectado.

La tecnología tiende a ser contada desde diferentes arquetipos. El Gobernante en las compañias que venden tecnología a las corporaciones, cuyos servicios pondrán todo en orden y les ayudarán a alcanzar liderazgo y status, el Rebelde para el Open Source o las Startups motivadas por darles en las narices a los grandes…

En el caso de Apple, Steve Jobs se transfigura en un Mago con poderes para cambiar el mundo. ¿Alguien recuerda el 9 de enero de 2007 en San Francisco? Se apagan las luces y Jobs aparece en un escenario vacío, vestido de negro y con las mangas arremangadas. Nada por aquí, nada por allá. Comienza la función y en sus manos comienza a flotar un producto de belleza imposible que no por anticipado en blogs y medios es menos increible. El aparato convierte lo ordinario como hablar por teléfono, navegar por internet o escuchar música en una experiencia mágica.

Los objetos de Apple son tan mágicos que cambian el mundo. Aparecen e instantáneamente transforman en obsoletos a los de la competencia. ¿Magia o ilusión? No importa. Termina la función, se encienden las luces de la sala y descubren a una audiencia estupefacta e hipnotizada. Su mensaje es “La belleza y la magia puede ser parte de vuestra vida cotidiana. Vosotros también podeis ser bellos y magos”. Los creyentes están dispuestos a viajar y pasar horas haciendo cola por poner un poco de magia en sus vidas.

En Mad Men, Draper se aproxima al producto desde otro arquetipo: el Inocente y la infancia como el paraíso perdido. La emoción clave es la “nostalgia”, “el dolor de una vieja herida. Un pinchazo en el corazón más fuerte que el recuerdo”. Mientras habla, proyecta fotografías de su familia durante momentos felices ya perdidos. “La Rueda” ya no es “La Rueda”. Es una máquina del tiempo nos deja viajar como los niños viajan. Una máquina que “nos transporta a un lugar ansiado en el que somos queridos”. Gracias a la nostalgia, un producto frío, sin personalidad salido de un laboratorio se transforma en el “Carrusel”. El discurso, el uso del producto y la imagen final cuentan esa historia: “Aquí tienes el viaje de vuelta a tu feliz infancia. Compra tus entradas”.

Esta escena, para mí, uno de los grandes momentos de la serie. Funciona a muchos niveles:

• Es parte de la historia del personaje de Don Draper. Un triunfador distante, infiel y desapegado de su familia que, de pronto, a través de su trabajo muestra sentimientos y vulnerabilidad ante la perspectiva de perder su paraíso familiar.
• Enseña cómo se pueden crear conexiones emocionales entre productos y consumidores a través de historias de forma que aquella signifique algo en la vida de las personas.
• Te plantea la relación entre branding, márketing, diseño y publicidad y dónde comienza la historia de un producto. Es parte del ADN de la compañía como el caso de Apple, productores de magia en serie; aparece durante el proceso de diseño, como el caso de muchas startups que crean productos en respuesta a una necesidad o es algo que se inocula despúes, como es el caso de esta escena.

Copias, imitaciones, falsa innovación, chapuzas. Muchas compañías se embarcan en proyectos de diseño de productos y servicios que sólo cuentan una historia: “no tenemos ni puñetera idea de lo que estamos haciendo y no nos importa”.

Los productos y servicios se vuelven obsoletos pero sus historias permanecen. Las buenas por buenas, las malas por malas. Todos los diseños cuentan una historia. La clave es saber desde el principio qué se quiere contar y a quién. Las historias sinceras, coherentes y significativas ganan un lugar en la cartera y en el corazón. Se apagan las luces…

La situación es “SNAFU” (acrónimo de “Situacion Normal: All Fucked Up”). “Todos practicamos lo mismo y nos va bien. Ganamos dinero y tenemos clientes. No hay razón para cambiar”. Hoy por hoy, la transparencia y la cercanía son ilusiones prefabricadas. Un ejemplo de manipulación amable está en las tarifas actuales de Orange (León, Delfín Ardilla o Panda), cada una de ellas con varias submodalidades. El cliente sonríe al ver a los “animalitos naranjas y redonditos”. El cliente confundido, contrata una tarifa que no sabe si realmente es la mejor.

Y es que, la experiencia de usuario es subjetiva y va más allá del diseño de un interfaz. Una práctica sombría, pase desapercibida o sea consentida, maquillada con una sonrisa o con una sincera antipatía, puede ser muy rentable. Un ejemplo cotidiano es el bar de copas cutre y sucio en el que te sientes maltratado por los camareros, pero es tu punto de encuentro con tus amigos. Las copas son baratas y a pesar de todo estás a gusto. La experiencia es buena. Esa es la historia que cuentas al resto de colegas y es lo que la hace memorable: “es un sitio cutre y los camareros son antipáticos pero estamos cuatro y las copas están tiradas”. Te sientes un descubridor, has encontrado el chollo y corres a contárselo a tus amigos. Ganas en polularidad. Por suerte, en estos sitios el servicio es transparente: buen precio – (suciedad+antipatía) = WIN.

Otro ejemplo con un componente perverso es Ryanair. El debate sobre si su éxito se basa en buenas o malas practicas lleva años online. La compañía empezó como un Robin Hood que plantó cara a las grandes líneas aéreas y puso volar al alcance de cualquier bolsillo con un posicionamiento clarísimo “vuelos al mejor precio”. La compañía cumple con las expectativas de la mayor parte de los clientes. Cuando llegas a su web el sitio grita “Hey, somos los más baratos y por eso no invertido en nuestro sitio web. Sabemos que es cutre, feo y tiene algunos fallos, pero te aseguramos el mejor precio”. Para el cliente de la calle la experiencia es consistente: lo prometido y lo cumplido encajan. A la perfección. Todo ello, a pesar de que esos pequeños “fallos”, oh casualidad!, son servicios no solicitados o imprescindibles no incluidos en el precio inicial. Servicios que encarecen el precio final y aparecen de forma confusa en un interfaz. Diseño ni bello, ni claro, ni transparente pero adecuado a los intereses del negocio. Muchos usuarios, ni se dan cuenta. Se van felices con su billete barato.

El CEO de Ryanair, Michael O’Leary, -el camarero antipático- tiene clara la fortaleza de su empresa y se aprovecha entre demandas judiciales por prácticas dudosas. (“What part of No Refund do you not understand? You are not getting a refund so fuck off.”) La compañia sigue creciendo en clientes y facturación. Parece no haber alternativas.

Por suerte, en el caso de Ryanair, como otras líneas aéreas, el cliente puede elegir si consiente o no. La manipulación es fácilmente identificable: es un servicio sencillo de un solo uso, volar, con extras muy componentizados. El servicio basíco basa su precio en la total deconstrucción del servicio. La redución a su esencia: mover a una persona de una ciudad a otra por el mejor precio. Un precio que se mantiene bajo si se incluyen extras no solicitados o necesidades fisiológicas una vez en vuelo. A pesar de ello, consiguen batir en precio a muchas otras compañías calificadas de transparentes. Está en manos del usuario comprar en otro sitio. ¿Aceptas y no te sale bien? “Fuck off!”

Las decisiones del clientes se basan en aspectos viscerales (“¡Jajaja! ¡Soy un genio! ¡He encontrado el precio más barato!”). El ratio expectativas/cumplimiento es consistente, por tanto la experiencia de usuario, a pesar de las quejas, sigue siendo correcta y todos ganan: el cliente y la compañía (al menos a corto plazo). Al final, la experiencia de marca es la historia que cuentas una vez interactúas con el servicio completo. Para muchos clientes de Ryanair, la historia es “¡¡he ido de Madrid a Londres por 132 Euros (maleta, SMS y seguro incluídas)!!”. La interacción con un interfaz confuso y de poco gusto es un atributo consistente de la experiencia que apenas forma parte de esa historia. Lo que para unos es manipulación, para otros es un servicio correcto que volverán a contratar y recomendarán orgullosos a los suyos.

Personalmente, apuesto por la honestidad y la transparencia desde el negocio. Por hacer las cosas con cariño: el mejor diseño no puede salvar un negocio oscuro y confuso. Ser valiente, salir del cajón de los mediocres. No cubrirse con la legalidad para salvar prácticas no éticas. Me apena que haya empresas que les va bien financieramente basándose en el “si cuela, coló” o como clientes vivir felices e ignorantes de que nos la están clavando o cautivos de empresas que practican el carterismo con cobertura legal.

El proverbio árabe “La primera vez que me engañes, será culpa tuya; la segunda vez, la culpa será mía.” nos hace sentir a muchos clientes culpables reincidentes.

¿Puede ser ético el diseño sobre un negocio oscuro o el diseño es indiferente a los fines de quien lo encarga? Sea como sea, empresa o clientes hay que tener claro el viaje desde la luz al lado oscuro: “Comunicación > Persuasión > Manipulación > Engaño > Extorsión”. Muchos no saben parar y lo peor es que lo justifican: “son prácticas legales de mercado” o “qué más da, son todos iguales”.

“Cuando llueve en Oxford St, los edificios no son más importantes que la lluvia.”

Una piscina para Rod Stewart y un campo de juegos para niños en Milton Keynes. Esta es toda la obra ejecutada por Archigram, el grupo de arquitectos londinense que en los 60 recibieron el apodo de “los Beatles de la Arquitectura”, por su personalidad y cómo reflejaban en su obra el espíritu psicodélico, libre y optimista de aquellos años.

Archigram (1961-1974) eran seis jóvenes de muy diferentes perfiles: Warren Chalk, Peter Cook, Dennis Crompton, David Greene, Ron Herron y Michael Webb. En 2002, se definieron como “una familia disfuncional de hombres”. Peter Cook era el portavoz siempre optimista; Dennis Crompton se hizo cargo de que todas sus creaciones estuvieran disponibles para el futuro cuidando de los archivos y creando exposiciones; David Greene, poeta, crítico y pesimista; Mike Webb, el eremita, genio del diseño; Ron Herron era el positivo, manitas y Warren Chalk actuaba como el catalizador de las ideas del grupo.

El grupo arrancó en 1961 con un magazine precario y experimental llamado Archigram (Architecture + Telegram). Se entregaba en mano a los estudiantes de arquitectura por nueve peniques. En él daban rienda suelta a ideas, conceptos y proyectos utópicos. Su discurso se inspiraba en el pop, el hippismo, con las cúpulas geodésicas de Buckminster Fuller, las ferias ambulantes, los comics, el mecano, la carrera espacial o las películas de ciencia ficción. Los 9 números que publicaron mezclaban el comic y la arquitectura en un collage caótico y divertido que recuerdan las ilustraciones de los Beatles o de Monty Python. Archigram atacaba el conservadurismo de los arquitectos británicos de la época complacientes con su trabajo tras la posguerra. Para el establishment de la época, eran una panda de onanistas que no podrían construir un edificio si les dejaran. Su estilo naïve fue interpretado como una broma que no debía durar. Se equivocaron.

Reproducción de la oficina de Archigram en la exposición “Archigram: Experimental Architecture, 1961-74″, Valladolid 2010.

Querían provocar y con frases como “la comida empaquetada y congelada es más importante que Palladio”, lo lograban.

Archigram eran rebeldes y contradictorios. Mezclaban estabilidad con movilidad, tradición y modernidad. Para ellos, la arquitectura “moderna” de la época no dejaba de ser más de lo mismo: estructuras rígidas, estáticas e impersonales que sometían y alienaban a las personas.

Sus ideas arquitectónicas giraban en torno a una premisa: “las personas son arquitecturas andantes”. Por ello, la arquitectura debía potenciar la capacidad de trasladarse de las personas y adaptarse a sus necesidades cambiantes. Gran parte de sus obras, inviables en aquellos momentos, se inspiran en la carrera espacial: módulos habitables (Living Pod), trajes autosuficientes (Suitaloon), grandes infraestructuras móviles inspiradas en lanzaderas espaciales (Walking City) o ciudades portátiles (Instant City). Para que los usuarios pudieran instalarse y acceder a servicios básicos como electricidad o agua idearon infraestructuras invisibles a las que conectarse (Logplug y Rockplug).

The Walking City – Ron Herron

Living Pod – David Greene

Suitaloon – Michael Webb

Instant City – Ron Herron

Archigram, concebía la tecnología y su capacidad automatizadora como un medio para liberar a las personas de cargas tediosas. El robot asistente Electronic Tomato, cruzaba las funciones del iRoomba y R2D2, podía encargarse de las tareas del hogar o incluso gestionar una empresa.

Warren Chalk, David Greene

En 1963, fueron invitados por el Institute of Contemporary Arts de Londres a montar una exposición. “Living City” fue un manifiesto. “La ciudad como un organismo único”, más que una colección de edificios. Las personas se sirven de la arquitectura para decidir como vivir sus vidas, y no al revés. La arquitectura era un estado efímero, móvil que tomaba el “comportamiento e información eran material bruto con el que diseñar ciudades igual que el acero, cristal u hormigón”. Para ejecutar esta visión idearon sistemas basados en kits, módulos y conexiones que se inspiraban en la prefabricación militar y en la carrera espacial.

A finales de los 60, se unieron formalmente y fundaron Archigram Architects. El motivo era la ejecución de su primer proyecto real. Un gran auditorio subterráneo y multifuncional en la costa de Montecarlo invisible desde el exterior. En 1973, un cambio de gobierno en Mónaco anuló el presupuesto y el proyecto pasó a la historia. En 1974, cerraban la oficina y se dispersaban.

Muchas de sus obras quedaron en bocetos, pero esto no impidió que Archigram se considere uno de los grupos más inspiradores e influyentes de la arquitectura moderna. Rem Koolhaas describió Archigram como uno de los últimos “nuevos movimientos en urbanismo”. La iraquí Zaha Hadid reconoció inspirarse en sus tecnologías modulares.

Hoy se pueden palpar las visiones de Archigram en los móviles, los vehículos conectados, las arquitecturas responsivas, la disponibilidad creciente de servicios y el crecimiento del nomadismo. A pesar de esto, David Greene declaró que sus ideas no habían tenido efecto en la arquitectura británica, y ponía como antiejemplo el Canary Wharf de Londres. Mientras que el uso de las oficinas ha cambiado enormemente, con negocios dirigidos desde la calle o restaurantes por tipos con teléfonos móviles, la construcción de oficinas seguía siendo básicamente lo mismo. Se planteaban como objetos financieros o inversiones más que como construcciones.

¿Cómo sería el mundo Archigram?

Obras en las que se pueden ver directa o indirectamente las ideas de Archigram:

Kunsthaus Graz en Graz, Austria, diseñado por Peter Cook (ex-Archigram) y Colin Fournier.

Habitat 67, una megaestructura de viviendas construida a base de módulos de hormigón habitables en Montreal.

London Olympic Stadium, creado por Peter Cook e inspirado en Instant City.

Peckham Library.

Burning Man, un evento artístico en el que cada año se crea Black Rock City, una ciudad temporal en medio del Black Rock Desert, Nevada.

El Lloyds Building, creada por Richard Rogers.

El Centro Georges Pompidou de Renzo Piano y Richard Rogers.

El rock también se vió influido por las visiones de Archigram, concretamente, Mark Fisher, alumno de Peter Cook y creador de los escenarios que han acompañado en sus giras a U2, Pink Floyd, Genesis, Rolling Stones, Cirque du Soleil, Janet Jackson o Pink.

Enlaces sobre Archigram

• Archigram en el Design Museum
• Futuristic designs from the past
• The Archigram Archival Project
• Archigram. Antigua “página oficial”
• Cheer up (and get on with it), it’s Archigram!
• Archigram: Experimental Architecture, 1961-74 | Exposición en Valladolid

Ideas utópicas, dibujos sobre papel, provocación al statu quo, mezcla de disciplinas, movilidad, nomadismo, libertad del individuo, caos creativo, tecnología como liberación y rock and roll.

“Another thing they don’t teach you in design school is what you get paid for…Mostly, designers get paid to negotiate the difficult terrain of individual egos, expectations, tastes, and aspirations of various individuals in an organization or corporation, against business needs, and constraints of the marketplace…Getting a large, diverse group of people to agree on a single new methodology for all of their corporate communications means the designer has to be a strategist, psychiatrist, diplomat, showman, and even a Svengali. The complicated process is worth money. That’s what clients pay for.”

– Paula Scher

Curioso que aparezca esta cita en ese blog. Es conocida la aversión a todo lo que huela a corporación en 37 Signals. Esto ha hecho que 37 Signals sea lo que es hoy: una PYME que por huir del trato con el cliente ha encontrado su salvación creando un pequeño ecosistema de productos (exitosos, eso sí) interpuestos entre ellos y sus clientes finales. Huyen del cara a cara. No lo soportan y desde esta posición, respetable (y comprensible), evangelizan al planeta entero. La dura realidad es que gran parte del trabajo en el sector pasa por lo que dice Scher. La técnica y la calidad no son suficientes para sacar un proyecto adelante. Mientras encuentras la salida, vivir cabreado con la situación no es una opción.

La monitorización y los principios de gestión de la empresa moderna tienen un referente en Cybersyn o Proyecto Synco.

Cuando Salvador Allende llegó a la Presidencia de Chile en 1970, se propuso cambiar la forma de gestionar la industria del país basándose en métodos científicos. Con la colaboración de Fernando Flores, un chaval de 29 años al que nombró Ministro de Economía se propusio arrancar un sistema en el que la información fluyera desde la base de la actividad económica generando indicadores y métricas que pudieran interpretarse en las esferas de decisión del gobierno. No se podía esperar 6 meses a tener un informe sobre la marcha de la economía. La idea era huir del modelo autoritario soviético y hacer que las máquinas se hicieran cargo de la burocracia.

Llamaron a un visionario inglés experto en “cibernética” tan de moda en aquellos tiempos: Stafford Beer. El gurú aterrizó en Chile y les ayudó a montar Cybersyn (Cybernetic Synergy) o Proyecto SynCo, un “sistema nervioso” futurista compuesto por una red de más de 500 Télex que monitorizaba la actividad económica del país en “casi” tiempo real. Obtenían información y la enviaban a un cerebro o centro de control gubernamental desde el que se tomaban las decisiones de gestión sin necesidad de esperar largo tiempo recopilando y procesando información como era costumbre

El Centro de Operaciones era un ejemplo del diseño de interiores en los setenta. El estilo era una mezcla entre 2001 una Odisea en el Espacio (1968) y una película porno de la época. El diseñador de interfaz Gui Bonsepe diseñó la sala principal en la que destacaban 7 sillas giratorias con mandos desde los que se manipulaban proyecciones hechas por los diseñadores gráficos chilenos más conocidos.

En plena Guerra Fría este proyecto se veía como una amenaza y el éxito de Cybersyn duró lo que un parpadeo. En 1972 una huelga de pequeños empresarios con el soporte de la CIA colapsó el transporte en Santiago. 50.000 camiones ocupaban las callles haciendo imposible que llegaran alimentos y mercancías a muchos barrios. El equipo de Cybersyn se encerró día y noche en el centro de control. Raul Espejo, miembro del Gobierno dijo: “nos sentíamos como si estuviéramos en el centro del universo”. Identificaron a través de la red de Télex 200 camiones “fieles” con los que aliviar la crisis.

Gracias a Cybersyn el gobierno de Allende pudo resistir un año más. En 1973, con el golpe de estado, la red fue desmantelada pero de la mano de la obra de Beer o Flores y Espejo convertidos en consultores de management las lecciones aprendidas y los principios de la cibernética fueron incorporados a la gestión de las empresas.

Más sobre Cybersyn

• Santiago dreaming (Andy Becket, The Guardian)
• Project Cybersyn: Chile 2.0 in 1973
• Cybersyn

El señor de la foto es A. P. Rowe (1898-1976). Fue una de las figuras clave en la Segunda Guerra Mundial. Un tipo con un carácter complicado y gran sentido del deber que convenció al Gobierno Británico de la necesidad de desarrollar el Radar como soporte estratégico para la defensa de Inglaterra y guiar el bombardeo de Alemania en condiciones metereológicas adversas.

Durante las mañanas de domingo de 1940, en el Grosvenor Hotel de Swanage (Inglaterra), un grupo de gente convocada por Rowe, responsable del Telecommunications Research Establishment (TRE), se reune en secreto para definir cómo debía funcionar el sistema de radares. Eran los “Sunday Soviets”. Esa “gente” eran tanto jerarcas de la RAF como jóvenes científicos del TRE. Una vez en situación, toda referencia a mando, jerarquía o edad era eliminada y el grupo comenzaba a trabajar sobre los problemas en igualdad de condiciones (de ahí el término “soviet”). Los mandos de la RAF aportaban sus necesidades de operaciones y su experiencia en vuelo y los científicos sus conocimientos técnicos. Cualquier idea podía ser valorada independientemente de su origen. Así, un joven científico podía tutear a un alto cargo sin problemas y colaborar en una toma de decisiones ágil y sin papeleos.

Imagen de un “Sunday Soviet”

Los Sunday Soviets eran secretos, entre otras cosas para escapar del control de los burócratas, intermediarios que retenían la información y ralentizaban la toma de decisiones poniendo en peligro muchas vidas. Esta forma de trabajo, el ambiente relajado y la confianza (“comunicación lateral” que llaman ahora), crearon una sensación de equipo y compromiso que fueron definitivas en el desarrollo del sistema de Radar. Gracias a él (y a unos cuantos Spitfires), los aviones alemanes con combustible para apenas veinte minutos de incursión, fueron derrotados en la Batalla de Inglaterra.

Mientras, en Alemania, las tecnologías de Radar eran más avanzadas pero la maquinaria de guerra del Tercer Reich se basaba en una organización centralizada, fuertemente jerárquica y burocrática que bloqueaba la colaboración entre áreas. Para agravar la situación, Hitler disfrutaba creando rivalidad entre sus mandos (Luftwaffe, SS, Kriegsmarine). Esto originaba silos que competían por llevarse méritos delante de la jerarquía. El método de trabajo se basaba en el ordeno y mando: burócratas atemorizados que imponían a las compañías de electrónica los requerimientos que imaginaban útiles para los aviadores a la vez que trataban de agradar a sus superiores.

Uno de los factores decisivos del resultado final de la Segunda Guerra Mundial fue la colaboración entre equipos variados y la eliminación de toda jerarquía. Los aviadores (usuarios) formulando sus necesidades y científicos (diseñadores y tecnólogos) proponiendo soluciones adaptadas. Sin intermediarios, sin burocracia ni papeles, sin problemas imaginarios ni soluciones oportunistas.

En el año 2000, Milton Glaser (Nueva York 1929), uno de los diseñadores neoyorkinos más celebrados, escribió junto con otros 21 creadores First Things First 2000 a design manifesto. En él, declaraban que el trabajo de diseñador se había pervertido por el mercantilismo saturando el ambiente con mensajes que promovían un discurso dañino. Que era necesario dar un giro. Volver la mirada hacia la cultura y el bien social. Este manifiesto tuvo un gran impacto: dividió a los diseñadores entre buenos y malos. Entre utópicos y prácticos. Entre inocentes y realistas. Para muchos, el debate giraba en torno al “alma” del oficio y esto hace daño en cualquier colectivo.

En el año 2002, publicó 12 Steps on the Graphic Designer’s Road to Hell. Una progresión de acciones que llevarían a un diseñador al infierno. Confesó haber realizado unas cuantas. No dijo cuales.

12 Pasos En El Camino Hacia El Infierno De Un Diseñador Gráfico

1. Diseñar un envoltorio para que parezca más grande en el estante.
2. Diseñar un anuncio para una película lenta y aburrida que la haga parecer una comedia ligera.
3. Diseñar divisa para una nueva bodega sugiriendo que llevan en el negocio mucho tiempo.
4. Diseñar una cubierta para un libro cuyo contenido sexual encuentras personalmente repelente.
5. Diseñar una medalla usando acero del World Trade Center para venderla como un souvenir del 11 de Septiembre.
6. Diseñar una campaña publicitara para una compañía cuya historia sobre discriminación en la contratación de minorías es conocida.
7. Diseñar un envoltorio dirigido a niños para un cereal del que sabes que su contenido es bajo en valores nutricinonales y alto en azúcar.
8. Diseñar una línea de camisetas para un fabricante que emplea a niños.
9. Diseñar una promoción para un producto dietético que sabes que no funciona.
10. Diseñar un anuncio para un candidato político cuyas políticas crees que serán perjudiciales para el público general.
11. Diseñar un folleto para un todoterreno que vuelca frecuentemente en condiciones de emergencia y se sabe que ha matado 150 personas.
12. Diseñar un anuncio para un producto cuyo uso frecuente puede causar la muerte del usuario.

En definitiva, usar el diseño para maquillar una realidad dañina a sabiendas. Enfrentarse con un listado así da respeto porque sabes que, aunque no esté en esta lista, ya has dado algún paso hacia tu infierno personal. Pasa en todas las profesiones: siempre habrá aquellos que se consideren buenos y acusen al resto de malos o de vender su alma. Quienes justifiquen sus acciones con un “soy un profesional, me pagan por ello” o “si tuvieras una hipoteca e hijos…”. Hace pensar que la ética es un lujo que no siempre está al alcance de la mano. ¿O sí?

El “alma” está en el punto medio: diseñar cosas/servicios de forma que sus beneficios salten a la vista (belleza, seguridad, logro, entretenimiento…) y no sea necesario ponerle “maquillaje” sea en forma de discursos enredados, pirotecnia visual o márketing malo (que no barato). Diseñar cosas que la gente necesite y por las que quiera pagar. No todos los proyectos tienen su “alma”. A veces hay que buscarla y que preguntarse: en este trabajo que estoy haciendo ¿cómo podría tener un impacto que vaya más allá de mi ego y mi cartera? ¿qué podría hacer que el resultado fuera endiabladamente bueno para la gente? Algunos hablan de crear “un mundo mejor”.

Hillman Curtis grabó un entrañable corto sobre Glaser. En él se ve a un sabio octogenario que aún mantiene la ilusión para sorprenderse cada día. Para continuar aprendiendo y trabajando y transmitiendo lo que sabe a las siguientes generaciones, el alma de su trabajo.

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