Grancomo » general

Archigram: arquitectura experimental en los 60

Luis Villa — Sun, 09 May 2010 11:24:39 +0000

“Cuando llueve en Oxford St, los edificios no son más importantes que la lluvia.”

Una piscina para Rod Stewart y un campo de juegos para niños en Milton Keynes. Esta es toda la obra ejecutada por Archigram, el grupo de arquitectos londinense que en los 60 recibieron el apodo de “los Beatles de la Arquitectura”, por su personalidad y cómo reflejaban en su obra el espíritu psicodélico, libre y optimista de aquellos años.

Archigram (1961-1974) eran seis jóvenes de muy diferentes perfiles: Warren Chalk, Peter Cook, Dennis Crompton, David Greene, Ron Herron y Michael Webb. En 2002, se definieron como “una familia disfuncional de hombres”. Peter Cook era el portavoz siempre optimista; Dennis Crompton se hizo cargo de que todas sus creaciones estuvieran disponibles para el futuro cuidando de los archivos y creando exposiciones; David Greene, poeta, crítico y pesimista; Mike Webb, el eremita, genio del diseño; Ron Herron era el positivo, manitas y Warren Chalk actuaba como el catalizador de las ideas del grupo.

El grupo arrancó en 1961 con un magazine precario y experimental llamado Archigram (Architecture + Telegram). Se entregaba en mano a los estudiantes de arquitectura por nueve peniques. En él daban rienda suelta a ideas, conceptos y proyectos utópicos. Su discurso se inspiraba en el pop, el hippismo, con las cúpulas geodésicas de Buckminster Fuller, las ferias ambulantes, los comics, el mecano, la carrera espacial o las películas de ciencia ficción. Los 9 números que publicaron mezclaban el comic y la arquitectura en un collage caótico y divertido que recuerdan las ilustraciones de los Beatles o de Monty Python. Archigram atacaba el conservadurismo de los arquitectos británicos de la época complacientes con su trabajo tras la posguerra. Para el establishment de la época, eran una panda de onanistas que no podrían construir un edificio si les dejaran. Su estilo naïve fue interpretado como una broma que no debía durar. Se equivocaron.

Reproducción de la oficina de Archigram en la exposición “Archigram: Experimental Architecture, 1961-74″, Valladolid 2010.

Querían provocar y con frases como “la comida empaquetada y congelada es más importante que Palladio”, lo lograban.

Archigram eran rebeldes y contradictorios. Mezclaban estabilidad con movilidad, tradición y modernidad. Para ellos, la arquitectura “moderna” de la época no dejaba de ser más de lo mismo: estructuras rígidas, estáticas e impersonales que sometían y alienaban a las personas.

Sus ideas arquitectónicas giraban en torno a una premisa: “las personas son arquitecturas andantes”. Por ello, la arquitectura debía potenciar la capacidad de trasladarse de las personas y adaptarse a sus necesidades cambiantes. Gran parte de sus obras, inviables en aquellos momentos, se inspiran en la carrera espacial: módulos habitables (Living Pod), trajes autosuficientes (Suitaloon), grandes infraestructuras móviles inspiradas en lanzaderas espaciales (Walking City) o ciudades portátiles (Instant City). Para que los usuarios pudieran instalarse y acceder a servicios básicos como electricidad o agua idearon infraestructuras invisibles a las que conectarse (Logplug y Rockplug).

The Walking City – Ron Herron

Living Pod – David Greene

Suitaloon – Michael Webb

Instant City – Ron Herron

Archigram, concebía la tecnología y su capacidad automatizadora como un medio para liberar a las personas de cargas tediosas. El robot asistente Electronic Tomato, cruzaba las funciones del iRoomba y R2D2, podía encargarse de las tareas del hogar o incluso gestionar una empresa.

Warren Chalk, David Greene

En 1963, fueron invitados por el Institute of Contemporary Arts de Londres a montar una exposición. “Living City” fue un manifiesto. “La ciudad como un organismo único”, más que una colección de edificios. Las personas se sirven de la arquitectura para decidir como vivir sus vidas, y no al revés. La arquitectura era un estado efímero, móvil que tomaba el “comportamiento e información eran material bruto con el que diseñar ciudades igual que el acero, cristal u hormigón”. Para ejecutar esta visión idearon sistemas basados en kits, módulos y conexiones que se inspiraban en la prefabricación militar y en la carrera espacial.

A finales de los 60, se unieron formalmente y fundaron Archigram Architects. El motivo era la ejecución de su primer proyecto real. Un gran auditorio subterráneo y multifuncional en la costa de Montecarlo invisible desde el exterior. En 1973, un cambio de gobierno en Mónaco anuló el presupuesto y el proyecto pasó a la historia. En 1974, cerraban la oficina y se dispersaban.

Muchas de sus obras quedaron en bocetos, pero esto no impidió que Archigram se considere uno de los grupos más inspiradores e influyentes de la arquitectura moderna. Rem Koolhaas describió Archigram como uno de los últimos “nuevos movimientos en urbanismo”. La iraquí Zaha Hadid reconoció inspirarse en sus tecnologías modulares.

Hoy se pueden palpar las visiones de Archigram en los móviles, los vehículos conectados, las arquitecturas responsivas, la disponibilidad creciente de servicios y el crecimiento del nomadismo. A pesar de esto, David Greene declaró que sus ideas no habían tenido efecto en la arquitectura británica, y ponía como antiejemplo el Canary Wharf de Londres. Mientras que el uso de las oficinas ha cambiado enormemente, con negocios dirigidos desde la calle o restaurantes por tipos con teléfonos móviles, la construcción de oficinas seguía siendo básicamente lo mismo. Se planteaban como objetos financieros o inversiones más que como construcciones.

¿Cómo sería el mundo Archigram?

Obras en las que se pueden ver directa o indirectamente las ideas de Archigram:

Kunsthaus Graz en Graz, Austria, diseñado por Peter Cook (ex-Archigram) y Colin Fournier.

Habitat 67, una megaestructura de viviendas construida a base de módulos de hormigón habitables en Montreal.

London Olympic Stadium, creado por Peter Cook e inspirado en Instant City.

Peckham Library.

Burning Man, un evento artístico en el que cada año se crea Black Rock City, una ciudad temporal en medio del Black Rock Desert, Nevada.

El Lloyds Building, creada por Richard Rogers.

El Centro Georges Pompidou de Renzo Piano y Richard Rogers.

El rock también se vió influido por las visiones de Archigram, concretamente, Mark Fisher, alumno de Peter Cook y creador de los escenarios que han acompañado en sus giras a U2, Pink Floyd, Genesis, Rolling Stones, Cirque du Soleil, Janet Jackson o Pink.

Enlaces sobre Archigram

Ideas utópicas, dibujos sobre papel, provocación al statu quo, mezcla de disciplinas, movilidad, nomadismo, libertad del individuo, caos creativo, tecnología como liberación y rock and roll.

Relacionados

¿Subes o bajas?

Luis Villa — Thu, 06 May 2010 09:03:32 +0000

Momentos de duda en el ascensor…

Relacionados

La dura realidad

Luis Villa — Tue, 27 Apr 2010 16:33:46 +0000

Hace unos días en el blog de 37 Signals aparecía una cita de Paula Scher, bajo el título, “Otra cosa que no te enseñan en las escuelas de diseño”:

“Another thing they don’t teach you in design school is what you get paid for…Mostly, designers get paid to negotiate the difficult terrain of individual egos, expectations, tastes, and aspirations of various individuals in an organization or corporation, against business needs, and constraints of the marketplace…Getting a large, diverse group of people to agree on a single new methodology for all of their corporate communications means the designer has to be a strategist, psychiatrist, diplomat, showman, and even a Svengali. The complicated process is worth money. That’s what clients pay for.”
– Paula Scher

Curioso que aparezca esta cita en ese blog. Es conocida la aversión a todo lo que huela a corporación en 37 Signals. Esto ha hecho que 37 Signals sea lo que es hoy: una PYME que por huir del trato con el cliente ha encontrado su salvación creando un pequeño ecosistema de productos (exitosos, eso sí) interpuestos entre ellos y sus clientes finales. Huyen del cara a cara. No lo soportan y desde esta posición, respetable (y comprensible), evangelizan al planeta entero. La dura realidad es que gran parte del trabajo en el sector pasa por lo que dice Scher. La técnica y la calidad no son suficientes para sacar un proyecto adelante. Mientras encuentras la salida, vivir cabreado con la situación no es una opción.

Relacionados

Cybersyn: cibernética y monitorización en los 70

Luis Villa — Thu, 22 Apr 2010 15:11:35 +0000

La monitorización y los principios de gestión de la empresa moderna tienen un referente en Cybersyn o Proyecto Synco.

Cuando Salvador Allende llegó a la Presidencia de Chile en 1970, se propuso cambiar la forma de gestionar la industria del país basándose en métodos científicos. Con la colaboración de Fernando Flores, un chaval de 29 años al que nombró Ministro de Economía se propusio arrancar un sistema en el que la información fluyera desde la base de la actividad económica generando indicadores y métricas que pudieran interpretarse en las esferas de decisión del gobierno. No se podía esperar 6 meses a tener un informe sobre la marcha de la economía. La idea era huir del modelo autoritario soviético y hacer que las máquinas se hicieran cargo de la burocracia.

Llamaron a un visionario inglés experto en “cibernética” tan de moda en aquellos tiempos: Stafford Beer. El gurú aterrizó en Chile y les ayudó a montar Cybersyn (Cybernetic Synergy) o Proyecto SynCo, un “sistema nervioso” futurista compuesto por una red de más de 500 Télex que monitorizaba la actividad económica del país en “casi” tiempo real. Obtenían información y la enviaban a un cerebro o centro de control gubernamental desde el que se tomaban las decisiones de gestión sin necesidad de esperar largo tiempo recopilando y procesando información como era costumbre

El Centro de Operaciones era un ejemplo del diseño de interiores en los setenta. El estilo era una mezcla entre 2001 una Odisea en el Espacio (1968) y una película porno de la época. El diseñador de interfaz Gui Bonsepe diseñó la sala principal en la que destacaban 7 sillas giratorias con mandos desde los que se manipulaban proyecciones hechas por los diseñadores gráficos chilenos más conocidos.

En plena Guerra Fría este proyecto se veía como una amenaza y el éxito de Cybersyn duró lo que un parpadeo. En 1972 una huelga de pequeños empresarios con el soporte de la CIA colapsó el transporte en Santiago. 50.000 camiones ocupaban las callles haciendo imposible que llegaran alimentos y mercancías a muchos barrios. El equipo de Cybersyn se encerró día y noche en el centro de control. Raul Espejo, miembro del Gobierno dijo: “nos sentíamos como si estuviéramos en el centro del universo”. Identificaron a través de la red de Télex 200 camiones “fieles” con los que aliviar la crisis.

Gracias a Cybersyn el gobierno de Allende pudo resistir un año más. En 1973, con el golpe de estado, la red fue desmantelada pero de la mano de la obra de Beer o Flores y Espejo convertidos en consultores de management las lecciones aprendidas y los principios de la cibernética fueron incorporados a la gestión de las empresas.

Más

Santiago dreaming (Andy Becket, The Guardian)
Project Cybersyn: Chile 2.0 in 1973
Cybersyn

Relacionados

Sunday Soviets: a espaldas de la burocracia

Luis Villa — Thu, 15 Apr 2010 08:44:28 +0000

El señor de la foto es A. P. Rowe (1898-1976). Fue una de las figuras clave en la Segunda Guerra Mundial. Un tipo con un carácter complicado y gran sentido del deber que convenció al Gobierno Británico de la necesidad de desarrollar el Radar como soporte estratégico para la defensa de Inglaterra y guiar el bombardeo de Alemania en condiciones metereológicas adversas.

Durante las mañanas de domingo de 1940, en el Grosvenor Hotel de Swanage (Inglaterra), un grupo de gente convocada por Rowe, responsable del Telecommunications Research Establishment (TRE), se reune en secreto para definir cómo debía funcionar el sistema de radares. Eran los “Sunday Soviets”. Esa “gente” eran tanto jerarcas de la RAF como jóvenes científicos del TRE. Una vez en situación, toda referencia a mando, jerarquía o edad era eliminada y el grupo comenzaba a trabajar sobre los problemas en igualdad de condiciones (de ahí el término “soviet”). Los mandos de la RAF aportaban sus necesidades de operaciones y su experiencia en vuelo y los científicos sus conocimientos técnicos. Cualquier idea podía ser valorada independientemente de su origen. Así, un joven científico podía tutear a un alto cargo sin problemas y colaborar en una toma de decisiones ágil y sin papeleos.

Imagen de un “Sunday Soviet”

Los Sunday Soviets eran secretos, entre otras cosas para escapar del control de los burócratas, intermediarios que retenían la información y ralentizaban la toma de decisiones poniendo en peligro muchas vidas. Esta forma de trabajo, el ambiente relajado y la confianza (“comunicación lateral” que llaman ahora), crearon una sensación de equipo y compromiso que fueron definitivas en el desarrollo del sistema de Radar. Gracias a él (y a unos cuantos Spitfires), los aviones alemanes con combustible para apenas veinte minutos de incursión, fueron derrotados en la Batalla de Inglaterra.

Mientras, en Alemania, las tecnologías de Radar eran más avanzadas pero la maquinaria de guerra del Tercer Reich se basaba en una organización centralizada, fuertemente jerárquica y burocrática que bloqueaba la colaboración entre áreas. Para agravar la situación, Hitler disfrutaba creando rivalidad entre sus mandos (Luftwaffe, SS, Kriegsmarine). Esto originaba silos que competían por llevarse méritos delante de la jerarquía. El método de trabajo se basaba en el ordeno y mando: burócratas atemorizados que imponían a las compañías de electrónica los requerimientos que imaginaban útiles para los aviadores a la vez que trataban de agradar a sus superiores.

Uno de los factores decisivos del resultado final de la Segunda Guerra Mundial fue la colaboración entre equipos variados y la eliminación de toda jerarquía. Los aviadores (usuarios) formulando sus necesidades y científicos (diseñadores y tecnólogos) proponiendo soluciones adaptadas. Sin intermediarios, sin burocracia ni papeles, sin problemas imaginarios ni soluciones oportunistas.

Relacionados

Valentía

Luis Villa — Thu, 23 Jul 2009 11:40:48 +0000

Decía Ernest Hemingway, cuando hablaba de los toreros, que la valentía era saber “mantener la elegancia bajo presión”.

El miedo se huele. Son tiempos toreros. Para todos.

Otros contenidos

Un site “incrustable” de 2 minutos 59 segundos

Luis Villa — Thu, 23 Jul 2009 06:08:28 +0000

Si haces clic en el dominio BooneOakley.com deberías ir a un sitio web. Pues no.

La gente no lee. Crear “video-sites” y contar historias que enganchen es una buena receta. (Y de repente, Youtube se convierte en una inesperada empresa de “hosting”).

Visto en Laughing Squid

Otros contenidos

Resonance: y ahora ¿qué hacemos?

Luis Villa — Tue, 14 Jul 2009 08:26:10 +0000

Hay empresas, como Continuum, que cuentan cosas interesantes sobre su proceso de diseño.

Otros contenidos

Customer service

Luis Villa — Sat, 11 Jul 2009 10:50:53 +0000

Otros contenidos

Cambia la forma de trabajar. Cambiar el mundo

Luis Villa — Fri, 10 Jul 2009 08:12:39 +0000

Hay días que me fascina nuestro trabajo. Vivimos en la frontera entre varios paises: el de las máquinas, el de los billetes y el de las personas. Gran parte del tiempo, lo pasamos intentando que estos paises no entren en guerra. Identificando problemas, buscando soluciones y equilibrio. Y cuando vives en la frontera, hay proyectos que resultan experiencias transformadoras. A veces, parece que nunca se terminan, que no hay más que sufrimiento, pero cuando acabas, ya no eres el mismo. Te has transformado. Has aprendido cosas nuevas. Has pasado por otra “Project Experience”. Eso es lo que te hace crecer no sólo profesionalmente.

Cuando era pequeño, mis padres solían decirnos a mis hermanos y a mí, “que viajábamos como maletas”. Había veces que íbamos de morros, sin prestar atención. Qué pena. Afortunadamente, hemos cambiado. Con los proyectos pasa lo mismo: son viajes. En algunos, y el olfato te dice cuales, es mejor actuar como una maleta. En otros, dejarse llevar y disfrutar del trayecto.

Estas son las cosas que hace que un proyecto sea una experiencia transformadora. Apostando por ellas, a veces se consigue:

Trabajar en equipos multidisciplinares: Las ideas están en la mezcla que se produce en las fronteras. Los silos y jerarquías estancan las buenas ideas: se basan en el miedo, la culpa y la desconfianza. El esquema de sumisión “Yo cliente, tú proveedor” es primitivo. ¿Quién dijo que la gente de márketing y tecnología no podían trabajar juntos? ¿por qué no iba a poderse arremangar un directivo y “bajar” a la arena del proyecto? Metamos diferentes perfiles de una compañía en una sala (mejor si es fuera de su entorno cotidiano), quememos esa puñetera mesa de reuniones y actuemos como facilitadores. Consigamos ese estado mental de juego y colaboración y verás como sales con algo grande.
Hacer valer tu historia personal: Una pegatina de Vespa en la tapa de un ordenador cambió la relación entre un diseñador y un directivo. Las conexiones entre todas las personas se hacen a través de las historias personales, no con los perfiles. ¿qué pueden hacer juntos un saxofonista, una ex nadadora de natación sincronizada, un coleccionista de vinilos y un antiguo vendedor de libros? No trates de ser idéntico (que equivale a reemplazable). Quítate el traje gris. Guarda tus certificaciones. Explota lo que te hace diferente. Conecta.
Buscar la inspiración fuera de la caja gris: los benchmarks están muy bien. Puedes aprender cómo lo hacen tus competidores, para ser igual que ellos. Pero, ¿es eso realmente lo que quieres? Te contaré la vieja historia de un banco que un día decidió parecerse a Starbucks.
Atender a las emociones: aquí, los fríos números y los segmentos no lo son todo. Hay algo más, y se llaman incertidumbre, emociones… y Carlos (29 años, consultor), y María (37 años, secretaria), y Juan (28 años, mecánico)… tienen problemas, necesidades y quieren vivir mejor. Está en tu mano decidir si vas a ser tú quien les va a ayudar a mejorar su vida o va a ser otro.
Involucrar al consumidor (como odio esa palabra): el consumidor es la primera fuente de información y conocimiento. ¿El problema? que el consumidor no sabe lo que quiere hasta que no lo ve y nuestros clientes no ven lo que necesitan los consumidores. Hacérselo ver a ambos es nuestro trabajo. Crear una solución a partir de interpretar las necesidades y aspiraciones de las personas y cómo estas encajan en la escala de valores de los consumidores y a la vez generan valor para nuestros clientes.
Jugar y divertirse: “Accenture is boring” ;) La creatividad duerme dentro del niño que llevamos dentro. Hay que rescatarle. Sacarle a jugar. Por eso, el lugar de trabajo tiene más estética de guardería o ludoteca que de oficina. Se acabaron las corbatas y los papeles en blanco y negro. Vuelve el papel, las tijeras, post-it, rotuladores y… ¡los malos dibujantes! dibuja casitas, papás y mamás, niños, perros, coches y tiendas.
FAIL is OK: Pensar que uno va a acertar a la primera es absurdo. Por mucho método y experiencia que se tenga, el error está garantizado. Siempre. Los modelos conceptuales y los prototipos ayudan a probar a bajo coste si una idea es viable o no.
Apagar el ordenador: ¿Buscas ideas? ¡busca dentro de tí! Basta de herramientas digitales. El powerpoint es una herramienta unidireccional. No sirve para colaborar, sino para imponer ideas. Agarra pizarra, rotuladores, postits y una cámara de fotos digital. Baja fidelidad equivale a colaboración.