Grancomo

“Fire up PowerPoint. The reality you once knew is gone”

“Cuando llueve en Oxford St, los edificios no son más importantes que la lluvia.”

Una piscina para Rod Stewart y un campo de juegos para niños en Milton Keynes. Esta es toda la obra ejecutada por Archigram, el grupo de arquitectos londinense que en los 60 recibieron el apodo de “los Beatles de la Arquitectura”, por su personalidad y cómo reflejaban en su obra el espíritu psicodélico, libre y optimista de aquellos años.

Archigram (1961-1974) eran seis jóvenes de muy diferentes perfiles: Warren Chalk, Peter Cook, Dennis Crompton, David Greene, Ron Herron y Michael Webb. En 2002, se definieron como “una familia disfuncional de hombres”. Peter Cook era el portavoz siempre optimista; Dennis Crompton se hizo cargo de que todas sus creaciones estuvieran disponibles para el futuro cuidando de los archivos y creando exposiciones; David Greene, poeta, crítico y pesimista; Mike Webb, el eremita, genio del diseño; Ron Herron era el positivo, manitas y Warren Chalk actuaba como el catalizador de las ideas del grupo.

El grupo arrancó en 1961 con un magazine precario y experimental llamado Archigram (Architecture + Telegram). Se entregaba en mano a los estudiantes de arquitectura por nueve peniques. En él daban rienda suelta a ideas, conceptos y proyectos utópicos. Su discurso se inspiraba en el pop, el hippismo, con las cúpulas geodésicas de Buckminster Fuller, las ferias ambulantes, los comics, el mecano, la carrera espacial o las películas de ciencia ficción. Los 9 números que publicaron mezclaban el comic y la arquitectura en un collage caótico y divertido que recuerdan las ilustraciones de los Beatles o de Monty Python. Archigram atacaba el conservadurismo de los arquitectos británicos de la época complacientes con su trabajo tras la posguerra. Para el establishment de la época, eran una panda de onanistas que no podrían construir un edificio si les dejaran. Su estilo naïve fue interpretado como una broma que no debía durar. Se equivocaron.

Reproducción de la oficina de Archigram en la exposición “Archigram: Experimental Architecture, 1961-74″, Valladolid 2010.

Querían provocar y con frases como “la comida empaquetada y congelada es más importante que Palladio”, lo lograban.

Archigram eran rebeldes y contradictorios. Mezclaban estabilidad con movilidad, tradición y modernidad. Para ellos, la arquitectura “moderna” de la época no dejaba de ser más de lo mismo: estructuras rígidas, estáticas e impersonales que sometían y alienaban a las personas.

Sus ideas arquitectónicas giraban en torno a una premisa: “las personas son arquitecturas andantes”. Por ello, la arquitectura debía potenciar la capacidad de trasladarse de las personas y adaptarse a sus necesidades cambiantes. Gran parte de sus obras, inviables en aquellos momentos, se inspiran en la carrera espacial: módulos habitables (Living Pod), trajes autosuficientes (Suitaloon), grandes infraestructuras móviles inspiradas en lanzaderas espaciales (Walking City) o ciudades portátiles (Instant City). Para que los usuarios pudieran instalarse y acceder a servicios básicos como electricidad o agua idearon infraestructuras invisibles a las que conectarse (Logplug y Rockplug).

The Walking City – Ron Herron

Living Pod – David Greene

Suitaloon – Michael Webb

Instant City – Ron Herron

Archigram, concebía la tecnología y su capacidad automatizadora como un medio para liberar a las personas de cargas tediosas. El robot asistente Electronic Tomato, cruzaba las funciones del iRoomba y R2D2, podía encargarse de las tareas del hogar o incluso gestionar una empresa.

Warren Chalk, David Greene

En 1963, fueron invitados por el Institute of Contemporary Arts de Londres a montar una exposición. “Living City” fue un manifiesto. “La ciudad como un organismo único”, más que una colección de edificios. Las personas se sirven de la arquitectura para decidir como vivir sus vidas, y no al revés. La arquitectura era un estado efímero, móvil que tomaba el “comportamiento e información eran material bruto con el que diseñar ciudades igual que el acero, cristal u hormigón”. Para ejecutar esta visión idearon sistemas basados en kits, módulos y conexiones que se inspiraban en la prefabricación militar y en la carrera espacial.

A finales de los 60, se unieron formalmente y fundaron Archigram Architects. El motivo era la ejecución de su primer proyecto real. Un gran auditorio subterráneo y multifuncional en la costa de Montecarlo invisible desde el exterior. En 1973, un cambio de gobierno en Mónaco anuló el presupuesto y el proyecto pasó a la historia. En 1974, cerraban la oficina y se dispersaban.

Muchas de sus obras quedaron en bocetos, pero esto no impidió que Archigram se considere uno de los grupos más inspiradores e influyentes de la arquitectura moderna. Rem Koolhaas describió Archigram como uno de los últimos “nuevos movimientos en urbanismo”. La iraquí Zaha Hadid reconoció inspirarse en sus tecnologías modulares.

Hoy se pueden palpar las visiones de Archigram en los móviles, los vehículos conectados, las arquitecturas responsivas, la disponibilidad creciente de servicios y el crecimiento del nomadismo. A pesar de esto, David Greene declaró que sus ideas no habían tenido efecto en la arquitectura británica, y ponía como antiejemplo el Canary Wharf de Londres. Mientras que el uso de las oficinas ha cambiado enormemente, con negocios dirigidos desde la calle o restaurantes por tipos con teléfonos móviles, la construcción de oficinas seguía siendo básicamente lo mismo. Se planteaban como objetos financieros o inversiones más que como construcciones.

¿Cómo sería el mundo Archigram?

Obras en las que se pueden ver directa o indirectamente las ideas de Archigram:

Kunsthaus Graz en Graz, Austria, diseñado por Peter Cook (ex-Archigram) y Colin Fournier.

Habitat 67, una megaestructura de viviendas construida a base de módulos de hormigón habitables en Montreal.

London Olympic Stadium, creado por Peter Cook e inspirado en Instant City.

Peckham Library.

Burning Man, un evento artístico en el que cada año se crea Black Rock City, una ciudad temporal en medio del Black Rock Desert, Nevada.

El Lloyds Building, creada por Richard Rogers.

El Centro Georges Pompidou de Renzo Piano y Richard Rogers.

El rock también se vió influido por las visiones de Archigram, concretamente, Mark Fisher, alumno de Peter Cook y creador de los escenarios que han acompañado en sus giras a U2, Pink Floyd, Genesis, Rolling Stones, Cirque du Soleil, Janet Jackson o Pink.

Enlaces sobre Archigram

• Archigram en el Design Museum
• Futuristic designs from the past
• The Archigram Archival Project
• Archigram. Antigua “página oficial”
• Cheer up (and get on with it), it’s Archigram!
• Archigram: Experimental Architecture, 1961-74 | Exposición en Valladolid

Ideas utópicas, dibujos sobre papel, provocación al statu quo, mezcla de disciplinas, movilidad, nomadismo, libertad del individuo, caos creativo, tecnología como liberación y rock and roll.

Momentos de duda en el ascensor…

Hace unos días en el blog de 37 Signals aparecía una cita de Paula Scher, bajo el título, “Otra cosa que no te enseñan en las escuelas de diseño”:

“Another thing they don’t teach you in design school is what you get paid for…Mostly, designers get paid to negotiate the difficult terrain of individual egos, expectations, tastes, and aspirations of various individuals in an organization or corporation, against business needs, and constraints of the marketplace…Getting a large, diverse group of people to agree on a single new methodology for all of their corporate communications means the designer has to be a strategist, psychiatrist, diplomat, showman, and even a Svengali. The complicated process is worth money. That’s what clients pay for.”
– Paula Scher

Curioso que aparezca esta cita en ese blog. Es conocida la aversión a todo lo que huela a corporación en 37 Signals. Esto ha hecho que 37 Signals sea lo que es hoy: una PYME que por huir del trato con el cliente ha encontrado su salvación creando un pequeño ecosistema de productos (exitosos, eso sí) interpuestos entre ellos y sus clientes finales. Huyen del cara a cara. No lo soportan y desde esta posición, respetable (y comprensible), evangelizan al planeta entero. La dura realidad es que gran parte del trabajo en el sector pasa por lo que dice Scher. La técnica y la calidad no son suficientes para sacar un proyecto adelante. Mientras encuentras la salida, vivir cabreado con la situación no es una opción.

La monitorización y los principios de gestión de la empresa moderna tienen un referente en Cybersyn o Proyecto Synco.

Cuando Salvador Allende llegó a la Presidencia de Chile en 1970, se propuso cambiar la forma de gestionar la industria del país basándose en métodos científicos. Con la colaboración de Fernando Flores, un chaval de 29 años al que nombró Ministro de Economía se propusio arrancar un sistema en el que la información fluyera desde la base de la actividad económica generando indicadores y métricas que pudieran interpretarse en las esferas de decisión del gobierno. No se podía esperar 6 meses a tener un informe sobre la marcha de la economía. La idea era huir del modelo autoritario soviético y hacer que las máquinas se hicieran cargo de la burocracia.

Llamaron a un visionario inglés experto en “cibernética” tan de moda en aquellos tiempos: Stafford Beer. El gurú aterrizó en Chile y les ayudó a montar Cybersyn (Cybernetic Synergy) o Proyecto SynCo, un “sistema nervioso” futurista compuesto por una red de más de 500 Télex que monitorizaba la actividad económica del país en “casi” tiempo real. Obtenían información y la enviaban a un cerebro o centro de control gubernamental desde el que se tomaban las decisiones de gestión sin necesidad de esperar largo tiempo recopilando y procesando información como era costumbre

El Centro de Operaciones era un ejemplo del diseño de interiores en los setenta. El estilo era una mezcla entre 2001 una Odisea en el Espacio (1968) y una película porno de la época. El diseñador de interfaz Gui Bonsepe diseñó la sala principal en la que destacaban 7 sillas giratorias con mandos desde los que se manipulaban proyecciones hechas por los diseñadores gráficos chilenos más conocidos.

En plena Guerra Fría este proyecto se veía como una amenaza y el éxito de Cybersyn duró lo que un parpadeo. En 1972 una huelga de pequeños empresarios con el soporte de la CIA colapsó el transporte en Santiago. 50.000 camiones ocupaban las callles haciendo imposible que llegaran alimentos y mercancías a muchos barrios. El equipo de Cybersyn se encerró día y noche en el centro de control. Raul Espejo, miembro del Gobierno dijo: “nos sentíamos como si estuviéramos en el centro del universo”. Identificaron a través de la red de Télex 200 camiones “fieles” con los que aliviar la crisis.

Gracias a Cybersyn el gobierno de Allende pudo resistir un año más. En 1973, con el golpe de estado, la red fue desmantelada pero de la mano de la obra de Beer o Flores y Espejo convertidos en consultores de management las lecciones aprendidas y los principios de la cibernética fueron incorporados a la gestión de las empresas.

Más

Santiago dreaming (Andy Becket, The Guardian)
Project Cybersyn: Chile 2.0 in 1973
Cybersyn

El señor de la foto es A. P. Rowe (1898-1976). Fue una de las figuras clave en la Segunda Guerra Mundial. Un tipo con un carácter complicado y gran sentido del deber que convenció al Gobierno Británico de la necesidad de desarrollar el Radar como soporte estratégico para la defensa de Inglaterra y guiar el bombardeo de Alemania en condiciones metereológicas adversas.

Durante las mañanas de domingo de 1940, en el Grosvenor Hotel de Swanage (Inglaterra), un grupo de gente convocada por Rowe, responsable del Telecommunications Research Establishment (TRE), se reune en secreto para definir cómo debía funcionar el sistema de radares. Eran los “Sunday Soviets”. Esa “gente” eran tanto jerarcas de la RAF como jóvenes científicos del TRE. Una vez en situación, toda referencia a mando, jerarquía o edad era eliminada y el grupo comenzaba a trabajar sobre los problemas en igualdad de condiciones (de ahí el término “soviet”). Los mandos de la RAF aportaban sus necesidades de operaciones y su experiencia en vuelo y los científicos sus conocimientos técnicos. Cualquier idea podía ser valorada independientemente de su origen. Así, un joven científico podía tutear a un alto cargo sin problemas y colaborar en una toma de decisiones ágil y sin papeleos.

Imagen de un “Sunday Soviet”

Los Sunday Soviets eran secretos, entre otras cosas para escapar del control de los burócratas, intermediarios que retenían la información y ralentizaban la toma de decisiones poniendo en peligro muchas vidas. Esta forma de trabajo, el ambiente relajado y la confianza (“comunicación lateral” que llaman ahora), crearon una sensación de equipo y compromiso que fueron definitivas en el desarrollo del sistema de Radar. Gracias a él (y a unos cuantos Spitfires), los aviones alemanes con combustible para apenas veinte minutos de incursión, fueron derrotados en la Batalla de Inglaterra.

Mientras, en Alemania, las tecnologías de Radar eran más avanzadas pero la maquinaria de guerra del Tercer Reich se basaba en una organización centralizada, fuertemente jerárquica y burocrática que bloqueaba la colaboración entre áreas. Para agravar la situación, Hitler disfrutaba creando rivalidad entre sus mandos (Luftwaffe, SS, Kriegsmarine). Esto originaba silos que competían por llevarse méritos delante de la jerarquía. El método de trabajo se basaba en el ordeno y mando: burócratas atemorizados que imponían a las compañías de electrónica los requerimientos que imaginaban útiles para los aviadores a la vez que trataban de agradar a sus superiores.

Uno de los factores decisivos del resultado final de la Segunda Guerra Mundial fue la colaboración entre equipos variados y la eliminación de toda jerarquía. Los aviadores (usuarios) formulando sus necesidades y científicos (diseñadores y tecnólogos) proponiendo soluciones adaptadas. Sin intermediarios, sin burocracia ni papeles, sin problemas imaginarios ni soluciones oportunistas.

En el año 2000, Milton Glaser (Nueva York 1929), uno de los diseñadores neoyorkinos más celebrados, escribió junto con otros 21 creadores First Things First 2000 a design manifesto. En él, declaraban que el trabajo de diseñador se había pervertido por el mercantilismo saturando el ambiente con mensajes que promovían un discurso dañino. Que era necesario dar un giro. Volver la mirada hacia la cultura y el bien social. Este manifiesto tuvo un gran impacto: dividió a los diseñadores entre buenos y malos. Entre utópicos y prácticos. Entre inocentes y realistas. Para muchos, el debate giraba en torno al “alma” del oficio y esto hace daño en cualquier colectivo.

En el año 2002, publicó 12 Steps on the Graphic Designer’s Road to Hell. Una progresión de acciones que llevarían a un diseñador al infierno. Confesó haber realizado unas cuantas. No dijo cuales.

12 Pasos En El Camino Hacia El Infierno De Un Diseñador Gráfico

1. Diseñar un envoltorio para que parezca más grande en el estante.
2. Diseñar un anuncio para una película lenta y aburrida que la haga parecer una comedia ligera.
3. Diseñar divisa para una nueva bodega sugiriendo que llevan en el negocio mucho tiempo.
4. Diseñar una cubierta para un libro cuyo contenido sexual encuentras personalmente repelente.
5. Diseñar una medalla usando acero del World Trade Center para venderla como un souvenir del 11 de Septiembre.
6. Diseñar una campaña publicitara para una compañía cuya historia sobre discriminación en la contratación de minorías es conocida.
7. Diseñar un envoltorio dirigido a niños para un cereal del que sabes que su contenido es bajo en valores nutricinonales y alto en azúcar.
8. Diseñar una línea de camisetas para un fabricante que emplea a niños.
9. Diseñar una promoción para un producto dietético que sabes que no funciona.
10. Diseñar un anuncio para un candidato político cuyas políticas crees que serán perjudiciales para el público general.
11. Diseñar un folleto para un todoterreno que vuelca frecuentemente en condiciones de emergencia y se sabe que ha matado 150 personas.
12. Diseñar un anuncio para un producto cuyo uso frecuente puede causar la muerte del usuario.

En definitiva, usar el diseño para maquillar una realidad dañina a sabiendas. Enfrentarse con un listado así da respeto porque sabes que, aunque no esté en esta lista, ya has dado algún paso hacia tu infierno personal. Pasa en todas las profesiones: siempre habrá aquellos que se consideren buenos y acusen al resto de malos o de vender su alma. Quienes justifiquen sus acciones con un “soy un profesional, me pagan por ello” o “si tuvieras una hipoteca e hijos…”. Hace pensar que la ética es un lujo que no siempre está al alcance de la mano. ¿O sí?

El “alma” está en el punto medio: diseñar cosas/servicios de forma que sus beneficios salten a la vista (belleza, seguridad, logro, entretenimiento…) y no sea necesario ponerle “maquillaje” sea en forma de discursos enredados, pirotecnia visual o márketing malo (que no barato). Diseñar cosas que la gente necesite y por las que quiera pagar. No todos los proyectos tienen su “alma”. A veces hay que buscarla y que preguntarse: en este trabajo que estoy haciendo ¿cómo podría tener un impacto que vaya más allá de mi ego y mi cartera? ¿qué podría hacer que el resultado fuera endiabladamente bueno para la gente? Algunos hablan de crear “un mundo mejor”.

Hillman Curtis grabó un entrañable corto sobre Glaser. En él se ve a un sabio octogenario que aún mantiene la ilusión para sorprenderse cada día. Para continuar aprendiendo y trabajando y transmitiendo lo que sabe a las siguientes generaciones, el alma de su trabajo.

Enlace al video

Decía Ernest Hemingway, cuando hablaba de los toreros, que la valentía era saber “mantener la elegancia bajo presión”.

El miedo se huele. Son tiempos toreros. Para todos.

Si haces clic en el dominio BooneOakley.com deberías ir a un sitio web. Pues no.

La gente no lee. Crear “video-sites” y contar historias que enganchen es una buena receta. (Y de repente, Youtube se convierte en una inesperada empresa de “hosting”).

Visto en Laughing Squid

Hay empresas, como Continuum, que cuentan cosas interesantes sobre su proceso de diseño.

Hay días que me fascina nuestro trabajo. Vivimos en la frontera entre varios paises: el de las máquinas, el de los billetes y el de las personas. Gran parte del tiempo, lo pasamos intentando que estos paises no entren en guerra. Identificando problemas, buscando soluciones y equilibrio. Y cuando vives en la frontera, hay proyectos que resultan experiencias transformadoras. A veces, parece que nunca se terminan, que no hay más que sufrimiento, pero cuando acabas, ya no eres el mismo. Te has transformado. Has aprendido cosas nuevas. Has pasado por otra “Project Experience”. Eso es lo que te hace crecer no sólo profesionalmente.

Cuando era pequeño, mis padres solían decirnos a mis hermanos y a mí, “que viajábamos como maletas”. Había veces que íbamos de morros, sin prestar atención. Qué pena. Afortunadamente, hemos cambiado. Con los proyectos pasa lo mismo: son viajes. En algunos, y el olfato te dice cuales, es mejor actuar como una maleta. En otros, dejarse llevar y disfrutar del trayecto.

Estas son las cosas que hace que un proyecto sea una experiencia transformadora. Apostando por ellas, a veces se consigue:

1. Trabajar en equipos multidisciplinares: Las ideas están en la mezcla que se produce en las fronteras. Los silos y jerarquías estancan las buenas ideas: se basan en el miedo, la culpa y la desconfianza. El esquema de sumisión “Yo cliente, tú proveedor” es primitivo. ¿Quién dijo que la gente de márketing y tecnología no podían trabajar juntos? ¿por qué no iba a poderse arremangar un directivo y “bajar” a la arena del proyecto? Metamos diferentes perfiles de una compañía en una sala (mejor si es fuera de su entorno cotidiano), quememos esa puñetera mesa de reuniones y actuemos como facilitadores. Consigamos ese estado mental de juego y colaboración y verás como sales con algo grande.
2. Hacer valer tu historia personal: Una pegatina de Vespa en la tapa de un ordenador cambió la relación entre un diseñador y un directivo. Las conexiones entre todas las personas se hacen a través de las historias personales, no con los perfiles. ¿qué pueden hacer juntos un saxofonista, una ex nadadora de natación sincronizada, un coleccionista de vinilos y un antiguo vendedor de libros? No trates de ser idéntico (que equivale a reemplazable). Quítate el traje gris. Guarda tus certificaciones. Explota lo que te hace diferente. Conecta.
3. Buscar la inspiración fuera de la caja gris: los benchmarks están muy bien. Puedes aprender cómo lo hacen tus competidores, para ser igual que ellos. Pero, ¿es eso realmente lo que quieres? Te contaré la vieja historia de un banco que un día decidió parecerse a Starbucks.
4. Atender a las emociones: aquí, los fríos números y los segmentos no lo son todo. Hay algo más, y se llaman incertidumbre, emociones… y Carlos (29 años, consultor), y María (37 años, secretaria), y Juan (28 años, mecánico)… tienen problemas, necesidades y quieren vivir mejor. Está en tu mano decidir si vas a ser tú quien les va a ayudar a mejorar su vida o va a ser otro.
5. Involucrar al consumidor (como odio esa palabra): el consumidor es la primera fuente de información y conocimiento. ¿El problema? que el consumidor no sabe lo que quiere hasta que no lo ve y nuestros clientes no ven lo que necesitan los consumidores. Hacérselo ver a ambos es nuestro trabajo. Crear una solución a partir de interpretar las necesidades y aspiraciones de las personas y cómo estas encajan en la escala de valores de los consumidores y a la vez generan valor para nuestros clientes.
6. Jugar y divertirse: “Accenture is boring” ;) La creatividad duerme dentro del niño que llevamos dentro. Hay que rescatarle. Sacarle a jugar. Por eso, el lugar de trabajo tiene más estética de guardería o ludoteca que de oficina. Se acabaron las corbatas y los papeles en blanco y negro. Vuelve el papel, las tijeras, post-it, rotuladores y… ¡los malos dibujantes! dibuja casitas, papás y mamás, niños, perros, coches y tiendas.
7. FAIL is OK: Pensar que uno va a acertar a la primera es absurdo. Por mucho método y experiencia que se tenga, el error está garantizado. Siempre. Los modelos conceptuales y los prototipos ayudan a probar a bajo coste si una idea es viable o no.
8. Apagar el ordenador: ¿Buscas ideas? ¡busca dentro de tí! Basta de herramientas digitales. El powerpoint es una herramienta unidireccional. No sirve para colaborar, sino para imponer ideas. Agarra pizarra, rotuladores, postits y una cámara de fotos digital. Baja fidelidad equivale a colaboración.

“Nunca aprendes haciendo algo bien porque que ya sabes como hacerlo. Aprendes cometiendo errores y corrigiéndolos.”
– Russell Ackoff, Consultor. Pionero en sistemas, operaciones y management

Innova en el error, cada vez uno nuevo. Alguna vez saldrá bien.

Thinking about “Design Thinking” , Fast Company

Si la Certificación Digital no termina de despegar, es por falta de empatía de sus creadores con el público. Cada año, con la campaña de la Renta, me propongo obtener el mágico certificado digital que me va a abrir la puerta digital de la Administración. El resultado: fracaso, frustración y la sensación de que por mucho que se le llene la boca a la Administración y sus colaboradores sobre cuánto se han modernizado, aún se encuentran, en lo que se refiere a diseño centrado en el usuario (o el ciudadano), lejos del sector privado.

El Certificado Digital es un producto complejo e inmaduro. Aún se encuentra en su etapa “funcional”, aquella dirigida a early adopters en la que domina el discurso tecnológico. No está pensado ni diseñado para el usuario final: el ciudadano. La comunicación se basa en terminología administrativa, procesos burocráticos y conceptos técnicos comunicados con una logorrea que desespera a cualquier usuario. La Agencia Tributaria arranca y los colaboradores y entidades de certificación lo rematan.

La primera con una ayuda tan extensa y compleja que hace pensar que para obtener el certificado digital hay que hacer una oposición. La sección de ayuda está planteada de forma tan extensa quellega a incluir un “Acerca de esta ayuda”. Por su parte, los sitios de los colaboradores son un batiburrillo de productos y servicios inundados de jerga administrativa. Hasta hoy, los ciudadanos no entienden klingon… jIyajbe’

El mayor desconcierto llega, cuando buscando a través del glorificado sitio de la Agencia Tributaria llego a uno de sus colaboradores: la Agencia Nacional de Certificación. En su sitio, calcan sin cortarse lo más mínimo el diseño de Apple y lo revientan con contenidos superficiales e impersonales que te hacen sentir un extraño (jIyajbe’). Algo que trae tristes recuerdos.

Y para proteger su diseño de posibles robos lo han puesto bajo su “copyright” en la sección de Aviso Legal:

ANF AC es titular de los elementos que integran el diseño gráfico de su Sitio Web, código fuente y software, sus propios logotipos, los textos, texturas, menús, iconos de botones, gráficos, imágenes, fotografías, archivos de audio y video, animaciones y cualquier otro contenido o componente del Sitio Web o, caso de logotipos de terceros, dispone de la correspondiente autorización o licencia para la utilización de dichos elementos.

Ver para creer…

El diseño comienza desde el planteamiento de un problema y la definición de la mejor solución pensando en las personas que van a usar el servicio. Pintando un Seat 850 de color rojo no se obtiene un Ferrari.

En las Administraciónes y su entorno prima el ombliguismo: no existe una cultura de diseño centrado en el usuario. Se está pediente del bla, bla, bla sobre la organización de turno y su burocracia. Una parte es comprensible: hay que cumplir normas y garantizar la seguridad del administrado aunque sea mediante la ofuscación, pero esto no es excusa para tanto despropósito. ¿Seguro que no se puede hacer un poco mejor?

Muchos de los sitios no se diseñan. Tras ganarlos en concurso el “proveedor de tecnología” más barato, se escupen a la web. Son la resaca de un festín de despropósitos e improvisaciones orientados más a agradar a mandos internos (de ahí plagios y demás pirotecnias visuales) que a satisfacer a los que al final pagan y sufren las consecuencias: los usuarios/ciudadanos.

Antes que decidir a quién te quieres parecer, y como proceso de diseño independiente de la tecnología, hay algunas cuestiones que te ayudarán a obtener un mejor producto o servicio:

• Define tus objetivos: por qué te metes en un proyecto. ¿Qué quieres conseguir? En serio. Si te metes en un rediseño sin tener objetivos es un síntoma de no tener claras las cosas. Por ejemplo, si es que los usuarios se descarguen tu Certificación Digital, pon todos los medios para conseguirlo y elimina los obstáculos. Plantéate cómo lo vas a medir: número de Certificados descargados este año frente al número de los descargados al año que viene.
• Perfila a tus usuarios: las necesidades de un particular no son las mismas que las de una empresa pequeña o una empresa grande. No mezcles. Discrimina y crea entornos diferenciados para cado uno, recoge sus necesidades y priorízalas (por habitualidad, por temporalidad, por tipología…).
• Orientate a las necesidades de cada perfil: plantéate qué les motiva a vernir a tu sitio, desde dónde vienen, cómo y qué buscan, cómo sabrán que están el sitio correcto y cómo puedes hacer que identifiquen mejor los contenidos importantes.
• Selecciona los contenidos y funcionalidades que de verdad pueden ayudar a tus usuarios. Nada genera más confusión que un exceso de información. Déjate de peroratas sobre cómo ayudas a tus clientes a “ser competitivos e innovadores en un mercado globalizado” y socórrelos: cuando acuden a tí, no van a pasar el rato, tienen un problema o una necesidad. Ponte en su lugar y responde a sus necesidades. El resto, mételo en una caja, navega hasta alta mar y tíralo por la borda.
• Cuida tu copy: un buen copy marca la diferencia entre un sitio y otro. Los señores de la Autoridad Nacional de Certificación se olvidaron de copiar lo más fuerte del sitio de Apple: unos contenidos y unos textos de interfaz que se apoderan de tí, que te llevan de la mano por el sitio, de producto en producto, y te dan toda la información necesaria para terminar convencido de cabeza en una tienda.
• El aspecto visual no es un “extra de queso”, es parte de todo el proceso. Debe, primero, reforzar ese mensaje que nos ayudará a cumplir nuestros objetivos: que los usuarios descarguen nuestras certificaciones; segundo, ser estético y transmitir tus valores. Los recursos técnicos están a tu disposición: layout, tipografía, colores, iconografía, imágenes… Asegúrate de que el equipo de proyecto tiene diseñadores cualificados con conocimiento del medio, de usabilidad y accesibilidad.
• Invierte en márketing, pero antes asegúrate de estar preparado: todo lo que hagas caerá en saco roto si no haces llegar a tus usuarios el valor de tu servicio. Primero, asegúrate de tener un buen servicio, después aprovecha las campañas de la Renta, momento en el que los usuarios necesitan de verdad el certificado para darlo a conocer. Invierte en comunicación y presenta un diseño acorde para lograr conversiones.
• Prepara el mantenimiento y explotación del site: los proyectos no terminan con el lanzamiento, una vez lanzados, se dejan en manos de equipos que deben cuidarlos y hacer crecer de manera sana. El mantenimiento cubre la parte tecnológica, la explotación, la de negocio. Asegúrate de que están coordinados: los primeros que no pongan pegas a todo, los segundos que reflexionen sobre los objetivos, analicen métricas y los comentarios de los usuarios antes de hacer peticiones caprichosas.

  Una vez tengas claro objetivos, usuarios y contenidos, define claramente cómo vas a mantener el sitio. Desde quienes son los responsables, los procedimientos de publicación. No te olvides del tono de comunicación: procura que sea cercano, huye de jergas. Ah, y establece esas métricas que tanto te cuestan pero que te permitirán saber si vas hacia arriba o hacia abajo.

Fusilar el diseño de Apple, o de quien sea, y rellenarlo con contenidos copiados y pegados de un Powerpoint no es diseño. El buen diseño no es sólo “lo que ves”. Hay todo un proceso de identificación de problemas y soluciones, de búsqueda de causas y efectos. Un proceso que exige una cultura madura que lo valore, que permita tiempo, dedicación y método. Eso tiene un coste que muchas entidades no están dispuestas a asumir. Tristemente, se nota, y al final lo sufrimos todos cuando no en forma de frustración en verguenza ajena.

Créditos David Lee. Visto Aquí (Digital Urban)

Unos, dicen que Steve vuelve. Otros, comentan que quien vuelve no es Steve.

En Apple, saben que Steve es la clave para que las acciones coticen al alza. En Apple, saben que Steve no puede durar siempre y eso les pone nerviosos. En enero del 2009, Steve parecía derrumbarse ante la audiencia y decidieron retirarle. Todo coincide con los rumores sobre un proyecto secreto de la casa de la manzana. Si cualquier proyecto en Apple es un misterio, éste con más razón: se juegan su futuro. Su objetivo, dicen, es crear copias desechables de Steve para usar en presentaciones y ferias. Hasta ahora, parece que sólo han conseguido un Steve por evento. Parece ser por un problema de capacidad: los Steve actuales sólo tienen memoria para una hora y no se les puede hacer preguntas: no saben improvisar. Es igual. Lo importante que el público encuentre una excusa para creer que Steve no se ha ido.

El producto más secreto de Apple se desvelará en la próxima WWDC. Se llama Steve Jobs. Jamás en la historia de la tecnología un posible “efecto demo” ha generado mayor ansiedad.

“Si aquel hobbit no hubiera saltado la valla del huerto, hoy no tendríamos ‘Señor de los Anillos’.”
–Me

A los que pueden y no se atreven… :)

Cualquiera que esté estudiando Diseño de Interacción debería aprovechar la falta de presión para reinventar la forma de crear entregables. Una de las cosas más apasionantes de este trabajo es que, aunque la documentación se pueda normalizar y estandarizar, siempre hay un componente de creatividad. Colores, imágenes, pequeñas variaciones y experimentos. El juego, si tu empresa os clientes os lo permiten es lo que engancha del proceso.

Unos estudiantes del Instituto Faber Ludens (Brasil) han creado Ponto i una divertida simulación empleando video “stop-motion” y prototipado en papel. El resultado: un “prototipo en papel de alta fidelidad”. Barato, ilustrador y resultón. Muy resultón.

Hay dos maneras de hacer una misma cosa: la normal y la divertida. Tú eliges.

Hay otras formas de contar un cuento. Tomas Nilsson, un estudiante sueco, se ha atrevido con Caperucita Roja.

Slagsmålsklubben – Sponsored by destiny from Tomas Nilsson on Vimeo.

Visto en Laughing Squid

Ni crisis, ni historias. Miras el periódico y en un solo día te encuentras dos noticias refereridas a dos grandes de internet: La democracia llega a Facebook y Yahoo se reorganiza para acelerar la toma de decisiones.

En la primera, Mark Zuckerberg, de Facebook, anuncia:

“el nacimiento de unos Principios y de una Declaración de Derechos y Responsabilidades del servicio que podrán ser revisados, comentados y enmendados por los propios usuarios. Además, en caso de ser finalmente aprobadas en votación popular, serán los usuarios quienes, con condiciones, determinarán en el futuro las distintas políticas del servicio que les afecten.”

En la segunda, Carol Bartz, de Yahoo, habla de

“la creación de una especie de órgano consultivo conformado por clientes y usuarios.”

Y en algunos sitios comienza a sonar la música…

Es el amanecer de la Era de Usuario…
la Era de Usuario
¡Usuario!
¡Usuario!

Abundarán la armonía y la comprensión,
la simpatía y la confianza,
no habrá más engaños ni más burlas:
una vida dorada, sueños de visiones,
una revelación mística cristalina,
y la auténtica liberación de la mente
¡Usuario!
¡Usuario!

La gente de The Onion son el delirio. Este video es antiguo. ¡Data del 9 de enero del 2009!

Apple Introduces Revolutionary New Laptop With No Keyboard

Aunque me persiguen, no soy fan de los proyectos corporativos: intranets, plataformas, sistemas de aplicaciones, sistemas de información y apoyo a la decisión… Independientemente del contenido de negocio de las aplicaciones, sea dinero, inmuebles, matrículas, billetes de avión, pólizas o lechugas, el planteamiento de los proyectos en grandes corporaciones hace que todo al final se reduzca a combinaciones y anidamientos de altas, bajas, consultas y ediciones de forma repetitiva. Los profesionales trabajan desconectados, en cajas negras sin apenas una visión de sistema. Un camino hacia el embrutecimiento y la pérdida de sensibilidad. Tanto que acabas por guardar los proyectos en tu anti-curriculum.

Hacer prototipos y tener un Libro de Estilo no significa para nada que se esté haciendo Diseño Centrado en el Usuario. Una organización tecnocéntrica que no ha incorporado a los usuarios en sus procesos como elemento crítico para el éxito suele presentar síntomas como estos:

1. Se arranca de decisiones limitantes en tecnología. Por ejemplo, un CMS costoso de customizar que genera código no estándar. Una plataforma que una vez desplegada no permite iteraciones ni mejoras en tiempo y costes razonables.
2. Se trabaja en un contexto de enfrentamiento. Usuarios de negocio presionando hacia la productividad desconocedores -por mucho que digan- de las necesidades del usuario final vs. Desarrollo, con requerimientos incompletos y sometidos a plazos de desarrollo suicidas.
3. Trabajas en un oximoron: “tecnología web”. Error. No todo aquello que sale por un navegador es web. La web es abierta, estándar, compatible, social. En entornos corporativos hablamos de plataformas cerradas, propietarias, incompatibles, paranoicas.
4. Suele pensarse en los usuarios como si fueran microchips. Las personas son diminutos componentes de un gran sistema que trabajan de manera procedimentalizada y homogénea.
5. El entorno está compuesto por personal interno y de consultoras con diferentes backgrounds asignados a departamentos con intereses en conflicto.
6. Obsesión por la centralización, a costa de ahogar a áreas de negocio que ya tienen cubiertas sus necesidades.
7. Trabajas para directivos, en comités con un discurso tecnológico a partir de necesidades figuradas. Muy lejos del usuario final. Lo importante es ir salvando reuniones con la Alta Dirección, después se piensa en el usuario.
8. Procesos en cascada y “metagestión”, (gestores de gestores). Tantos que puedes terminar en una reunión con 10 personas que están en tu proyecto, de las que no habias visto en tu vida a 6.
9. Acceso vetado a las fuentes de información relevantes como usuarios finales o equipos de negocio. El propio equipo “sabe perfectamente” lo que necesitan los usuarios.
10. Las integraciones de procesos de negocio suelen reflejarse en el interfaz a través de tareas manuales.
11. Creyendo forzar la productividad se contemplan casos de uso extremos que derivan en aplicaciones recargadas e inusables. Se olvida la regla del 80/20: con el 20% de la funcionalidad, se atiende al 80% de los usuarios.
12. Se confunden usabilidad y apariencia. Todo aquello que aplique logotipos y colores corporativos ya es “usable”.
13. Se confunde diseño gráfico con poblar de iconos y gráficos una pantalla.
14. Se confunde usabilidad con estandarización. Tienes que explicar cada día, que aquello que llaman “usabilidad” no es más que mera “estandarización” o aplicar burocráticamente los estándares recogidos en un Libro de Estilo para pasar los controles de calidad finales.
15. Los proyectos generan documentación voluminosa y costosa de elaborar que aporta poco al proyecto, quedará desfasada y no será leída jamás.
16. Improvisación. Una vez se da el pistoletazo de salida de la programación las implementaciones a cargo de equipos de tecnología desconectados y bajo presión sin soporte de Experiencia de Usuario suele perjudicar la calidad final del producto.

En este entorno, son más útiles las habilidades políticas que las técnicas. Esto hace difícil que haya proyectos de calidad. Y es que no importa el sector (energía, banca, telecomunicaciones…). Pasan los años, apenas se ha evolucionado en estos aspectos. No se piensa que una aplicación corporativa es un componente de soporte a un servicio. Será usada en un contexto por un empleado que puede compartir espacio con uno o varios clientes.

El diseño tanto por su capacidad de generar uso como a nivel estético, ha cobrado más visibilidad. Se pueden hacer interfaces usables y estéticos. La web está llena de ejemplos. En estos años, muchos de los sponsors de proyecto han comenzado a navegar, a ser usuarios y se está notando: hay cosas que ya no hay que explicar, y se van poniendo remedios:

1. La implantación de equipos de Experiencia de Usuario profesionales cerca de altos niveles de decisión con conocimiento, visión de negocio, medios y presupuesto que aplican una visión de diseño estratégica. Para esto, es necesario lograr muchos casos de éxito convincentes con sus cifras y venderlos internamente. Por otro lado, la visión multidisciplinar de un Equipo de Experiencia de usuario, conlleva beneficios cualitativos, ya que puede impulsar la innovación detectando necesidades de los usuarios no cubiertas y ayudar a definir nuevos productos y servicios.
2. Huida de la zona militarizada: los equipos de negocio identifican proyectos que se puedan ejecutar al margen de áreas de tecnología, sin estar sometidos a sus plazos, costes, procesos administrativos y la pobre calidad de los resultados (a veces, el desvío entre lo diseñado y lo finalmente entregado es sobrecogedor). En este caso, para no perder a su cliente interno, los equipos de tecnología tendrían dos opciones: montar su servicio de Experiencia de Usuario con los cambios en la forma de trabajar que conlleva, o bien olvidarse de todo aquello que tenga que ver con usuarios para concentrarse en el nucleo tecnológico.
3. Desarrollo ágil: una vez montada la estructura tecnológica básica sobre la que trabajar, se trocean proyectos en hitos viables con entregas claras y definidas en las que el usuario final es parte del equipo de proyecto.

Los profesionales de la Experiencia de Usuario, se van incorporando a esferas de decisión. Con ello acceden a una visión estratégica de conjunto y se les dota de capacidad de ejecución rompiendo con el “pantalla-centrismo” más allá de la burocracia de los Libros de Estilo o Manuales de Usabilidad.

“El Márketing es la tasa que pagas por no ser extraordinario.”
–Robert Stephens

¿Cuánto de lo que se gasta en márketing podría invertirse en mejorar un producto o un servicio? La prueba la tenemos en las compañías que consumen gran parte de su presupuesto en costosas campañas de maquillaje para ocultar su triste realidad de sus productos y servicios: no hay por donde agarrarlos.

Esta es la historia de cómo una persona partió de sus habilidades técnicas, creativas y de negocio para crear un servicio único y memorable sin pagar lo que él denominaba “el impuesto de la mediocridad”.

A comienzos de los noventa, Robert Stephens quería ganar un dinero extra mientras estaba en la escuela y se le ocurrió aprovechar su mejor talento: era un manitas. Abandonó el Art Institute of Chicago al sentirse mediocre entre tanto talento y se matriculó en la Universidad de Minnesota, donde tras terminar sus estudios terminó en el Laboratorio de Human Factors. Allí comenzó su “negocio”: reparar ordenadores con el toque de creatividad que no le había funcionado en Chicago. Su truco cambiar la concepción de los servicios de reparación de ordenadores: atender a los detalles, llegar puntual a las citas, ser previsible en el precio y darle un toque divertido al servicio. “Hacer de manera glamourosa lo no glamouroso”.

Había nacido la Geek Squad, un servicio de reparación de equipos informáticos temático donde sus técnicos se denominan agentes, en el que la satifacción del empleado como punto de contacto con el cliente es la clave.

El truco al diseñar el servicio fue romper moldes y mirar lejos de su sector y de sus competidores:

Diseñó un servicio temático. Dando un toque de diversión a algo tradicionalmente aburrido y tenso “Se me ha estropeado mi ordenador ¿Cómo lo reparo? ¿Para cuándo va a estar? ¿Cuánto me va a costar?”. Aplicó la filosofía de actuación de los Marines (cuando los necesitas están ahí, hacen su trabajo y se van), el uniforme de los “Hombres de Negro” y los “Cazafantasmas” y al contratar a nuevos empleados, no le bastaba su conocimiento técnico. Además, debían tener personalidad y ser educados. Su comportamiento en público debía ser una herramienta de márketing “Conducir de forma educada el Geekmobile es una gran publicidad.”

Empleados satisfechos supone clientes satisfechos. Al diseñar su servicio partió de una premisa: en el sector servicios “no puedes diseñar la Experiencia del Cliente. Sólo puedes diseñar la Experiencia del Empleado, y es ésta última la que produce la Experiencia del Cliente”. La clave está en las personas: son portadores de la marca, y es preferible invertir en empleados con conocimiento y una personalidad diferente que en márketing.

Se inspiró en otros sectores: Así, para fijar los precios detectó que la tarifa plana de las cadenas de cambio de aceite de vehículos y de internet era muy aceptada entre los consumidores. Tener un sistema de precios sencillos ayudó a tener procesos de soporte más simples y liberar recursos para ser más ágil y creativo.

Para Stephens, como hombre de negocios, una de las mejores cosas que le han sucedido fue “no tener dinero”. Esto le forzó a ser más creativo aún y hacer las cosas de manera inesperada. Esto le permitió obtener beneficios y construir la Geek Squad a su aire, sin la presión por los beneficios de los inversores.

Theresa Neil, co-autora del libro “Designing Web Interfaces” ha recopilado doce patrones para el diseño de RIAs. La tipología de pantallas que muestra el ejemplo, están orientadas a entornos controlados de Empresa, donde las personas pasan el 80% procesando y digiriendo información para tomar decisiones de negocio.

Nunca viene mal tener un recetario a mano.

Crear grandes productos cuidando la experiencia de usuario suele tener como recompensa ganar dinero.

Esta antigua charla de David Heinemeier Hanson, creador de Ruby On Rails y puntal tecnológico en 37Signals ilustra perfectamente cómo hacer las cosas cuidando la salud y sin obsesionarse por el dinero. Muy recomendable para tiempos de resaca.

Y es que el secreto para ganar dinero en internet es muy “sencillo”:

Gran Aplicación + x = Beneficio

Donde “x” es el precio que pones por el uso de tu servicio. Ahora toca pensar, y deconstruir los ingredientes que debemos de tener a mano para construir una Gran Aplicación -o diseñar un Gran Servicio- .

Letra pequeña, márketing engañoso, promociones para cazar clientes desprevenidos, mal servicio… ¿Te imaginas un pacto entre Compañías y Clientes para cambiar la forma en que se relacionan? ¿Lo firmarías?